General Motors y Malaysia Airlines están en problemas, pero una empresa está dando una lección sobre cómo afrontar una crisis mortal mientras la otra da una lección maestra sobre cómo no hacerlo. Hay una diferencia evidente en el comportamiento y la capacidad para lidiar con las críticas públicas que tienen Mary Barra, directora ejecutiva de GM, y Ahmad Jauhari Yahya, de la aerolínea.
Ambos enfrentan el reto corporativo más crítico: cómo responder cuando sus clientes mueren a causa de su producto o servicio. Las víctimas de los accidentes de GM fueron una docena de conductores o pasajeros de carros defectuosos. En el caso de Malaysia Airlines, las víctimas son los 239 pasajeros del desaparecido vuelo MH370.
Barra, quien asumió su cargo en enero, ha reaccionado de forma ejemplar. Dio un paso para asumir la responsabilidad personal, admitió que la culpa es de su compañía y pidió perdón. También enfatizó su pesar “como madre con una familia propia” y prometió no sólo resarcir los daños, sino utilizar la crisis como un punto de giro.
Ahmad supervisó la equivocación que llevó a que algunas familias fueran informadas de las muertes por mensajes de texto. Habiendo enfatizado en un comunicado que respondía como “padre, hermano e hijo”, durante una entrevista con BBC Radio dio un paso atrás hacia un lenguaje defensivo. Describió las críticas como “injustas” e insistió en que su aerolínea había “dado más de lo que yo llamo el escenario estándar”.
“Sí, claro. Muchas gracias, ¿oyó?”, sería la respuesta moderada de quien perdió a alguien cercano en una situación muy lejos de ser un “escenario estándar”. Algunos familiares de los pasajeros del MH370, tácitamente alentados por el gobierno de China, han protestado frente a la Embajada de Malasia en Beijing. Una tragedia aérea se ha convertido en un desastre diplomático y corporativo.
El contraste en parte se debe a la evidente brecha en las personalidades y habilidades de Barra y Ahmad. El hecho de que la primera sea una mujer, ayuda. Una “madre” simpatiza más que un “padre”, y el que Ahmad se atrincherara en una irritabilidad de macho alfa recuerda la respuesta de Tony Hayward, exjefe de BP, al desastre ambiental del Deepwater Horizon en 2010.
Las circunstancias hacen que Barra esté en una mejor posición. Tiene cartas más fuertes que hasta ahora ha jugado bien. Él, en cambio, tiene una mano miserable. Esto a pesar de que la culpa obviamente es de GM, mientras que la del siniestro aéreo puede no ser de Malaysia Airlines. El MH370 era un Boeing 777 con motores Rolls-Royce y pudo haberse incendiado o caer secuestrado, entre otras posibilidades.
Primero, Barra tiene certezas. Las muertes de GM tienen una causa clara, una falla en el interruptor de encendido del Chevrolet Cobalt y otros carros compactos, que puede arreglarse. El problema, en esencia, ya se solucionó, incluso si tuvo que recoger 1,6 millones de autos y enfrenta el escrutinio político y las acciones legales de los familiares de las víctimas. GM sabe lo que tiene que hacer.
Malaysia Airlines enfrenta el equivalente del pozo fallido de BP. Ni siquiera ha encontrado el avión y los investigadores no están siquiera cerca de dar con una causa. La información ha sido filtrada, lo que genera una especulación sin límites y la sospecha de que todavía se oculta más.
Segundo, GM tiene autoridad. Está siendo investigada y el Departamento de Justicia de EE.UU. puede acusarla de fraude si halla que era consciente de la falla del Cobalt cuando fue lanzado en 2007. Pero Barra tiene la suficiente autonomía para dar un paso al frente y tomar la delantera.
Malaysia Airlines está atrapada en una enorme investigación que involucra a 26 países, liderados por el gobierno de Malasia, que incluso tardó una semana en decir públicamente quién estaba a cargo. “La historia estaba cambiando todo el tiempo durante la primera semana. Un tipo decía algo y luego otro decía otra cosa”, dijo un consultor en relaciones públicas.
Por último, GM tiene narrativa. Sobrellevó una bancarrota en 2009 y emergió con una nueva administración que culminó con el nombramiento de Barra. El Cobalt fue un producto de cuando producía autos baratos y de mala calidad en EE.UU. Aunque nadie lo diría públicamente, el fiasco es emblemático de la vieja GM.
Barra no ha sido vinculada al problema. En cambio, podía contar una historia: que el Cobalt demuestra por qué GM debe cambiar. Ha capitalizado este error al anunciar tres procesos adicionales de recoger productos y decirles a sus empleados que “mejoraremos a causa de esta trágica situación si aprovechamos esta oportunidad”.
Lo dijo como se lo habría aconsejado cualquier asesor y con aparente sinceridad. El problema con no tener un relato de redención durante una crisis es que alguien lo impondrá. Ahmad admite que puede renunciar debido a desastre, y la aerolínea y su país claramente necesiten que alguien admita responsabilidad; también lo pueden exigir las víctimas y la narrativa.