El presidente de Steelcase, James P. Hackett lleva dos listas en su cabeza. En una, los proyectos que van bien y en la otra los que le gustaría que estuvieran mejor. La segunda es dolorosa, porque como la mayoría de los presidentes, cree que el desempeño es todo. Puede que la ejecución no siempre sea perfecta, pero el mercado es competitivo y el costo del fracaso es alto.
Después de que Hackett asumiera como presidente, en 1994, lanzaron dos productos. Estas experiencias lo llevaron a conocer la diferencia entre una ejecución buena y una mala. En ambos casos, la tecnología era revolucionaria, la visión innovadora y el mercado estaba preparado. Contában con sólidos diseños, objetivos, presupuestos y todo lo necesario. Uno de los productos, la silla de oficina Leap fue un éxito.
El otro, llamado Pathways, era un sistema de cubículos de oficina que presentó problemas. Dos grupos de investigación y desarrollo no concordaban sobre ideas fundamentales. Surgieron inconvenientes sobre diseño y monto de la inversión. Incluso, retiraron algunos productos. El concepto era innovador, pero el desarrollo fue un fracaso.
Si se les pregunta a las personas qué significa una buena ejecución, la mayoría responde: “lograr que las cosas se hagan”. Los consejos de administración le dicen a los presidentes que quieren que logren que las cosas se hagan.
Hackett comenzó a leer y a pensar sobre por qué fallan los sistemas. Le llamó la atención la teoría de la complejidad. A riesgo de simplificar la influencia que tuvo en el, le interesó porque le enseñó a buscar patrones en sistemas o grupos que a primera vista podrían parecer no evidentes.
Se preguntó: ¿cuáles son esos patrones y atributos en sus listas de proyectos buenos y malos, que no era capaz de percibir? Esperában que las cosas funcionaran bien, simplemente porque habitualmente sucedía. No estában atentos ante aquellas que podían fallar.
Al iniciar la ejecución demasiado pronto, se expusieron a una de las trampas cognitivas, que el profesor de Harvard Business School Max Bazerman llama “conciencia restringida”. En el artículo ‘Decisiones sin anteojeras’, explica que las anteojeras cognitivas impiden a una persona ver, buscar, usar o comunicar información relevante, rápidamente accesible durante el proceso de toma de decisiones. Al crear precipitadamente un plan de negocios antes de conocer todos los hechos, crearon hipótesis y comenzaron a confirmarlas, en lugar de saber cuál debería ser la idea correcta.
El presidente se dio cuenta de que necesitan integrar una disciplina nueva. Reemplazar una cultura de “hacer” por una cultura de “pensar antes de hacer”.
Roger Enrico, ex CEO de PepsiCo, dijo alguna vez que “el liderazgo consiste en tener un punto de vista”. Para Hackett, un punto de vista es una convicción y una misión concreta. El punto de vista no sólo es más creíble después de una fase de pensamiento, sino que la opción elegida es menos controvertida.
Como alternativa al fracaso el Departamento de Desarrollo decidió lanzar una nueva marca. Esto expandiría otros proyectos en áreas similares a las de oficina, como la de la salud.
Tras desarrollar el punto de vista, el siguiente paso del equipo fue presentarlo a la dirección. Dos reglas en esta fase: la primera, que se debe seleccionar a una sola persona para presentar el punto de vista. La elegida, debe trabajar con el ejecutivo responsable por las ganancias y pérdidas del proyecto. La otra, que una vez establecido el objetivo no debe cambiarse, a menos que nueva evidencia demuestre que se debe modificar.
Planificar
El equipo planificó el lanzamiento, los miembros refinaron la declaración de la misión para que todos los involucrados entendieran cómo los afectaba a ellos. Luego, se armó un plan de negocios y un cronograma de entregas.
Antes del estreno de la nueva marca para mercados abiertos, diferentes de los de oficina, todos los involucrados practicaron el lanzamiento. Nos aseguramos de que todos tuvieran tiempo y recursos para hacerlo concienzudamente. Practicar significó entrenar a todos, desde los trabajadores de la línea de producción, pasando por el personal de ventas y de gestión de pedidos, hasta los miembros del consejo de administración a quienes se les preguntaría si tenían claros todos los conceptos acerca de la línea de productos una vez que se hiciera pública.
Dedicar tiempo a la enseñanza de la implementación es respeto al interior de la organización. Cuando la implementación es mala, a la gente se le sorprende desprevenida.
Pero, al convertir la práctica en parte de la fase de planificar para la implementación, se crea una experiencia que permite unificar y alinear, y genera confianza; y la confianza acelera la innovación y la ejecución.
Implementar
A mediados de 2006 el proyecto inició su etapa final, se lanzó la nueva marca y un nuevo negocio, que se llamó Nurture.
Hasta ahora todo va bien: en menos de un año se les ha vendido a varios clientes importantes, incluyendo grandes hospitales, clínicas y centros para pacientes ambulatorios. Nos dicen que estamos proporcionando el tipo de ambiente que habían deseado