¿Quién dirige realmente una empresa? Esa es la pregunta que hemos tratado de responder durante años. La respuesta es complicada: los altos ejecutivos corporativos, los ejecutivos divisionales y los gerentes operativos; todos juegan un rol en decidir qué oportunidades perseguirá una empresa y cuáles dejará pasar.
También juegan un papel los clientes y los mercados de capitales. Lo que hemos descubierto es que la forma como realmente se maneja un negocio tiene escasa vinculación con la estrategia desarrollada en las oficinas corporativas. Más bien, la estrategia se realiza, paso a paso, a medida que los ejecutivos en todos los niveles de la empresa —sea ésta una firma pequeña o una gran multinacional— comprometen recursos para políticas, programas, personas e instalaciones.
Debido a esta realidad, la alta dirección debería considerar poner menos atención en formular la estrategia formal de la compañía y enfocarse más en los procesos mediante los cuales la empresa asigna recursos. Los altos ejecutivos nunca estarán en posición de tomar todas las decisiones de asignación de recursos, ni deberían estarlo. Pero deberían aprender a identificar, e influir, a los ejecutivos de todos los niveles que pueden cambiar para siempre el futuro de una empresa.
Cómo se realiza la estrategia y por qué
Una historia ayudará a ilustrar la conexión entre la asignación de recursos y la estrategia corporativa. Involucra a Lou Hughes, quien en abril de 1989 asumió como presidente del consejo ejecutivo de Opel, la subsidiaria europea de General Motors. Sólo siete meses más tarde, en noviembre de 1989, cayó el muro de Berlín y poco después Volkswagen, el mayor fabricante de automóviles de Alemania (por sobre Opel), anunció un acuerdo con la junta automotriz estatal de Alemania Oriental para asegurar toda la capacidad de fabricación de automóviles de ese país e introducir un automóvil fabricado en Alemania del Este en 1994.
Un enfoque corporativo de elaboración de la estrategia en respuesta a la tectónica caída del muro de Berlín habría tenido al equipo de Hughes reuniendo información para ser transmitida al staff corporativo, el que habría desarrollado un plan que se ajustara a la estrategia internacional de GM (en ese momento, esta estrategia era producir automóviles en fábricas grandes, modernas y especializadas en países de bajos salarios como España). El plan habría sido debatido y luego posiblemente aprobado por el consejo de directores. El proceso habría tomado un año, especialmente porque existían muy pocos datos concretos disponibles sobre el mercado de Alemania Oriental, y porque este país todavía era una nación soberana con sus propias leyes y moneda, resguardada por 400.000 soldados soviéticos.
En lugar de eso, Hughes hizo lo que cualquier ejecutivo enérgico y emprendedor a cargo de una gran subsidiaria en un país extranjero habría hecho: trabajó vigorosamente para asegurar a Opel un lugar en el mercado de Alemania Oriental, de maneras que no se ajustaban a la estrategia corporativa y que no habrían sido aprobadas por los planificadores de la casa matriz. En vez de esperar a reunir información, creó nuevos datos.
Aprovechando la presentación de un miembro del sindicato de Opel al equipo ejecutivo de una de las fábricas de la junta estatal, Hughes negoció los derechos para construir nueva capacidad productiva en Alemania Oriental. Autorizó al líder de la fábrica local para hacer público el acuerdo, indujo al entonces canciller Helmut Kohl a subsidiar la nueva planta y llevó talento de otras divisiones operativas de GM para asegurar que las instalaciones fueran de punta. GM Europa y la matriz corporativa fueron mantenidas al tanto, pero las decisiones locales impulsaron una sostenida serie de compromisos.
La matriz corporativa fue efectivamente anticipada por los ejecutivos locales en hacer lo que creían mejor para la corporación. A pesar de la contradicción aparente entre los planes de Opel y la estrategia corporativa, Hughes propuso el compromiso de recursos y su propuesta fue aprobada primero por el Consejo Estratégico Europeo y después por la corporación.
La alta dirección (ignorando las objeciones del staff corporativo) apoyó la acción de abajo-hacia-arriba de Hughes —y su visión de futuro— porque él era el director local, tenía una buena trayectoria y era considerado un ejecutivo con buen juicio. Fue más un respaldo a Hughes que a su plan en sí.
Conocimiento y poder disperso
Para toda pregunta estratégica (por ejemplo, cómo debería entrar Opel al mercado de Alemania Oriental), el conocimiento relevante reside en partes dispersas y a veces inesperadas dentro de una corporación. Cuando cayó el muro, los ejecutivos en Occidente no sabían casi nada sobre el mercado de Alemania Oriental. Los primeros ejecutivos de GM en desarrollar algún conocimiento útil, no sorprendentemente, fueron aquellos en el lugar: el equipo de marketing de Opel. Mientras tanto, los empleados de GM con conocimientos profundos sobre técnicas de fabricación ligera, que serían necesarias para el nuevo negocio, estaban en California y Canadá. Aquellos con los conocimientos más acabados sobre estrategia y rentabilidad en el extranjero estaban principalmente en Detroit, Michigan, pero la estrategia europea era desarrollada en Zurich, Suiza.
En cuanto al poder, la autoridad formal de Lou Hughes era limitada. Él podía financiar estudios y negociar con sus contrapartes de Alemania Oriental, pero no podía ordenar que su director de fabricación trabajara con California, ni insistir en que California trabajara con Opel. El derecho a aprobar una planta en un nuevo país radicaba en el consejo de GM. Para presentarse ante el consejo, Hughes necesitaba obtener permiso de GM Europa; además, el staff de finanzas y otros equipos corporativos podían hacer (y harían) evaluaciones por su cuenta. Sin embargo, las negociaciones de Hughes con el gerente de la fábrica local y con Helmut Kohl podían virtualmente comprometer a GM.
Los roles determinan las perspectivas
La ley de Miles —la noción de que su posición depende de dónde se siente— es central en cómo la estrategia se realiza en la práctica. Todos los ejecutivos que debían colaborar para hacer posible la iniciativa en Alemania Oriental tenían diferentes conjuntos de responsabilidades por recursos y resultados (tales como niveles específicos de ventas por modelo y en total) que determinaban sus perspectivas sobre lo que constituiría un éxito en un mercado nuevo de Europa del Este y sobre qué sería posible lograr. Todos ellos consideraban un conjunto diferente de datos, usualmente aquellos más pertinentes para el éxito en sus respectivos roles operativos individuales. El triunfo de Hughes fue convencer a un grupo de ejecutivos con autoridad limitada de que podían llevar a cabo una idea radical.
Procesos de toma de decisiones
La forma en que se toman las decisiones dentro de una organización tiene consecuencias vitales para la estrategia. Los procesos abarcan múltiples niveles; las actividades siguen caminos paralelos e independientes. La noción de un proceso estratégico de arriba-hacia-abajo depende del control central de todos los pasos en dicho proceso. Ese nivel de control casi nunca existe en una organización de gran tamaño, más bien lo contrario: al mismo tiempo que el staff corporativo está comenzando a planificar e implementar iniciativas, los gerentes operativos invariablemente ya están actuando en formas que pueden socavarlas o potenciarlas.
Hughes estaba desarrollando una sólida relación con Helmut Kohl y obteniendo financiamiento para una nueva planta en Alemania Oriental al mismo tiempo que el staff corporativo de GM analizaba proyecciones de ventas y planeaba las siguientes acciones de GM en Europa: fábricas especializadas en países que probablemente no incluían a Alemania Oriental.
Elaborar la estrategia también es un proceso iterativo que se produce en tiempo real; se deben hacer compromisos, para luego revisarlos o redoblarlos a medida que surgen nuevas realidades. El primer compromiso de GM ocurrió cuando Hughes participó en una votación de los trabajadores de la fábrica que comprometió la extensión de Opel a Alemania Oriental; este acto público hizo difícil que GM echara pie atrás, especialmente dado que Hughes ya estaba haciendo lobby con Helmut Kohl para obtener subsidios.
Un segundo nivel de compromiso se produjo cuando GM financió una planta para armar 10.000 automóviles y esos automóviles fueron presentados al público alemán con publicidad masiva. Poco después, se alcanzó una tercera etapa cuando se construyó una fábrica de gran envergadura. La estrategia de GM para Alemania Oriental fue revisada en cada paso del proceso. La forma en que la estrategia europea del fabricante de automóviles cambió después de eso, desencadenaría sucesos posteriores, particularmente el movimiento de monedas y costos laborales y cambios en las asignaciones de liderazgo en GM.
Y así como Lou Hughes pensaba que podía usar una nueva fábrica en Alemania Oriental para impulsar un cambio en la planta principal de Opel, algunos en la casa matriz de GM creían que era más importante continuar la expansión en lugares de bajo costo en el sur de Europa y América Latina. Los ejecutivos inteligentes usan las oportunidades de asignación de recursos, como una nueva planta de Opel en Alemania Oriental, para desencadenar discusiones estratégicas que trascienden las perspectivas organizacionales. Asimismo, reúnen a ejecutivos con diferentes tipos de conocimientos para discutir la evolución de la estrategia, no los detalles de una propuesta de proyecto.
Oído a los clientes
Las decisiones de los clientes pueden jugar un enorme rol en la formación real de una estrategia, particularmente en empresas con unos pocos clientes muy poderosos.
A mediados de los años 90, Tony Ridder, en Knight Ridder, reconoció que internet tendría un efecto dramático sobre su empresa de periódicos. En consecuencia, redirigió la estrategia corporativa para enfocarse en internet, presentó reportes anuales que discutían planes de nuevos medios y trasladó las oficinas centrales de Miami a San José.
A pesar de esos audaces esfuerzos por cambiar la estrategia corporativa, la estrategia realizada siguió estando controlada en gran medida por los clientes anunciantes que ya existían en el negocio de periódicos. Todos los días, los vendedores tenían que elegir entre vender un anuncio impreso de US$ 40.000 a sus clientes habituales o promover un anuncio ‘online’ de US$ 2.000, que resultaba extraño y hasta poco interesante para los mismos anunciantes. Y todos los días, los vendedores tomaron la opción lógica de vender anuncios impresos tradicionales.
No obstante el explosivo crecimiento de la publicidad ‘online’, Knight Ridder y otras empresas de periódicos fueron en gran medida incapaces de aprovechar esta nueva y creciente fuente de ingresos. Mediante su influencia sobre la fuerza de ventas, los clientes de publicidad impresa efectivamente se apropiaron del proceso de asignación de recursos de los periódicos y, en la práctica, de su estrategia.