Los historiadores tendrán que tomar nota del pasado 24 de febrero. Será una de esas fechas a la que analistas, ensayistas y ejecutivos se referirán constantemente en los próximos años. Y es muy probable que la llamen ‘El día del S5’. O el día en el que Samsung se tomó definitivamente el mundo.
“Escuchamos a nuestros usuarios y entendimos que querían un equipo moderno y renovador”, explicó JK Shin, director del Negocio Global de Móviles de la multinacional surcoreana, al presentar, en el primer día del Congreso Mundial de Movilidad que se celebró esta semana en Barcelona, el nuevo teléfono inteligente de la compañía: el Samsung Galaxy S5.
El suceso cobra un significado especial si se ve más allá de sus innovaciones, de su pantalla de 5,1 pulgadas con cristal IP67, que lo hace resistente al agua y al polvo; más allá de su cámara de 16 megapixeles, del sistema Android 4.4.2 (conocido como Kit Kat) con el que opera o de su conectividad completa a redes 4G de alta velocidad de internet. Lo que la firma le ha entregado al mundo es un nuevo ecosistema cuya base son la salud y el cuidado personal.
Un secreto con llave, la que se encuentra justo debajo del lente de su cámara fotográfica trasera. Allí, donde debería estar el flash, hay un chip que lee el ritmo cardiaco de su dueño. Toda esa información va a parar a una aplicación móvil en el equipo llamada Lifestyle Coach y se convierte en recomendaciones prácticas: la rutina de ejercicios que se debe realizar, el número de horas de sueño necesarias, la dieta a consumir o el peso ideal al que hay que llegar. Todo eso se complementa con la nueva Gear Fit, la banda electrónica que hace el mismo trabajo cuando el usuario está haciendo ejercicio (puede sincronizarse, incluso, con otros 17 dispositivos de la compañía).
Claro, no es la única empresa en el mercado con esta tecnología, pero hay una gran diferencia: el 24 de febrero de 2014 había sido concebido por Samsung desde hace 10 años como el día de su consolidación. Así consta en su plan estratégico de negocios, el mismo que la ha llevado a imprimir su sello en el mundo. Según la consultora IDC, en 2013 la industria de telecomunicaciones envió a las tiendas de todo el planeta más de 1.000 millones de teléfonos móviles; de ellos, 313,9 millones (31,3%) de unidades tenían el logo de Samsung.
Su competidor inmediato es la estadounidense Apple, que produjo 153,4 (15,3%) millones de teléfonos, la mitad que la surcoreana.
Los números son aún más evidentes si se mira muy bien a los cuatro principales jugadores de la industria. En la tercera posición se encuentra la china Huawei (4,9% de participación mundial), seguida por la surcoreana LG (4,8%) y su compatriota Lenovo (4,5%).
La conclusión salta a la vista: quienes mandan en el segmento de dispositivos móviles son los fabricantes asiáticos. Aquellos tiempos en los que las compañías de Finlandia, Canadá y Estados Unidos lideraban la innovación digital deben ser consultados en los libros. O, en este caso, en sus versiones on line.
El punto de quiebre
En realidad, el triunfo de Samsung comenzó a gestarse mucho más atrás. Fue hace dos decenios, exactamente en 1995, y en él tuvo mucho que ver el gobierno de Kim Young-sam, presidente surcoreano entre 1993 y 1998, quien apostó por impulsar la economía y reducir los altos índices de corrupción que caracterizaban al país asiático.
“Se fijaron el objetivo de convertirse en líderes mundiales de manufactura de electrónica de consumo y equipos de telecomunicaciones. Eso implicó una inversión del orden de los US$1.500 millones en redes y desarrollo de producto”, explica Raúl Katz, Ph.D. en Administración y Ciencias Políticas del MIT y presidente de la consultora Telecom Advisory Services.
Aunque buena parte de este impulso se vio frenado con la crisis que afectó a las economías asiáticas a finales de esa década, se convirtió en un objetivo de carácter nacional. De hecho, los jugadores privados como Samsung o LG aprovecharon las ayudas públicas y enfocaron sus estrategias en la innovación digital.
El trabajo fue fácil a inicios del siglo XXI y se centró en el desarrollo de equipos a partir de tecnologías creadas por empresas occidentales, como la finlandesa Nokia, la estadounidense Motorola y, más tarde, la canadiense Blackberry. Entonces, el gobierno, aprovechando que buena parte de su población joven se encontraba sin empleo, decidió fomentar el estudio y el desarrollo de contenidos digitales y multimedia. Esta industria paralela adquirió un nuevo aire en 2008, cuando el iphone 3, de Apple, llegó al Lejano Oriente.
“Pasamos de los equipos análogos a los teléfonos inteligentes. A partir de 2010, con el lanzamiento del sistema operativo Android, los fabricantes surcoreanos se enfocaron en sacar al mercado tecnologías nuevas y dos años después empezamos a vender más unidades que Apple y otras compañías en el mundo”, resume Hyo Jin Kang, director del Equipo de Contenido Inteligente de la Agencia Nacional para la Promoción de la Industria de IT, entidad encargada de abrir nuevos mercados para los desarrolladores de aplicaciones.
Los resultados de esos planes saltan a la vista. A la par de la fabricación de teléfonos móviles, las aplicaciones surcoreanas se han convertido en una auténtica mina de oro. De acuerdo con la consultora Distimo, creció 759% en 2013, la tasa más alta en el mundo, muy por delante de China (280%) y Japón (245%). Uno de sus casos de éxito es KakaoTalk, de la firma Kakao Inc., un servicio de mensajería de texto y voz que tiene muy poco que envidiarles a sus rivales WhatsApp o Line; de hecho, el año pasado registró más de 130 millones de usuarios y sus ganancias rondaron los US$230 millones.
Otro papel importante lo han jugado los operadores móviles surcoreanos, que tienen a su disposición todos los móviles que se venden en el mundo para que los desarrolladores de aplicaciones mejoren en ellos el rendimiento de sus productos. No es de extrañar que la industria represente hoy en día el 13% del PIB surcoreano y aporte el 40% del comercio exterior.
El apoyo público se mantiene con inversiones de alrededor de US$100 millones por parte del Ministerio de Ciencia, Tecnologías de Información y Planeación. Y, por supuesto, del sector privado. “Ellos también están inyectando mucho dinero. Por eso hablamos de una ayuda conjunta”, concluye Kang.
Los pilares de Asia
Antes de Samsung, la industria vivió la era de Apple, del ipod, el iphone y el ipad. Sus directrices se basaron en productos innovadores capitalizados con un diseño renovador, de puntas curvas y colores distintos a los tradicionales negro y blanco. Por entonces, en las escuelas de negocios de Occidente los futuros ejecutivos estudiaban todas las máximas de Steve Jobs, su creador, en especial aquella que afirmaba: “Muchas veces la gente no sabe lo que quiere, hasta que se lo enseñas”.
Pero al otro lado del Pacífico, los directivos asiáticos hacían todo lo contrario. En lugar de sentarse a idear nuevos productos, decidieron escuchar a futuros clientes, en especial a todos aquellos que no podían adquirir la tecnología por su costo. Y encontraron una demanda enorme por atender en los mercados emergentes, esos que estaban alimentando a su clase media mientras Europa y Norteamérica la asfixiaba con créditos a largo plazo. También comprendieron la mejor forma de atender sus necesidades.
“Comenzaron a manufacturar, a ensamblar, a aprovechar el conocimiento y los bajos costos que tenían y aplicarlo a la fabricación de terminales. Pero el proceso de integración vertical para entrar en diseño ocurrió después, cuando asumieron mayor responsabilidad en la cadena de valor”, describe Katz.
Todo se hizo más evidente cuando llegó la crisis financiera de 2008. Porque las firmas asiáticas —no sólo las surcoreanas han sido las protagonistas— se centraron en dos objetivos: escuchar los reparos del consumidor a sus productos y centrarse en nichos específicos. En esto, las firmas chinas han sido especialistas.
“En cada país hacemos un análisis de cómo podemos complementar los mercados y con qué portafolio hacerlo”, comenta Gaspar Fernández Concha, gerente general de Lenovo para México. Su política ha consistido en hacer inversiones estratégicas, como en 2005, cuando compró la línea de computadores personales (PC) de la estadounidense IBM. Hoy es el principal jugador del segmento, con 14,9 millones de unidades vendidas en 2013 y una participación global de 18,1%, según cifras de la consultora Gartner.
Pero ante la caída en las ventas mundiales de PC, de 6,9% el año pasado, Lenovo actuó de inmediato para corregir el rumbo comprándole este año Motorola —fabricante de teléfonos inteligentes— a Google por US$2.910 millones. Su estrategia consistirá ahora en proveer a la industria con teléfonos inteligentes en todas las gamas, desde los principiantes hasta los usuarios de lujo, y apoyar el consumo de contenidos con portátiles, tabletas y televisores. Para eso construyó una nueva planta por US$800 millones en Chengdu, China, que es apoyada por las que ya ha instalado en India, EE.UU., Brasil y México.
Otra dinámica tiene la industria japonesa, con sólo dos jugadores claves: Sony y Kyocera. Esta última se ha enfocado en mercados específicos: el japonés, adonde llega con teléfonos de alta gama, y el estadounidense. “Apple y Samsung compiten intensamente en el segmento alto, pero identificamos un lugar en el que podemos tener una fuerte presencia. Y lo logramos al introducir teléfonos a prueba de agua y muy económicos, con especificaciones de gama media y baja”, explica John Chier, su director de comunicaciones corporativas.
Aunque no es su actividad principal, el portafolio de comunicaciones representa el 15% de sus ingresos. Su objetivo es claro: impulsarlo de acuerdo con el ritmo del consumo. Y para ello planea ir ganando presencia progresivamente en mercados en los que encuentren oportunidades significativas. “Podemos centrarnos en mejorar la tecnología que tenemos y refinar nuestras ventajas estratégicas. Añadir real valor agregado para el consumidor, no sólo gigahertz y megapixeles”, agrega.
Ese será el ritmo que seguirá la industria en los próximos años: innovaciones para los mercados emergentes a bajos costos. Y quien no vaya a la misma velocidad, lo pagará con disminuciones dolorosas en su participación de mercado.
Así lo advierte Katz: “Esto sigue, no se termina acá. Los asiáticos tienen un proceso cada vez mayor. Obviamente, Estados Unidos cuenta con un Apple que le puede aportar cierto liderazgo en el área de diseño, pero la evolución de Samsung es clara. En esta transición, Occidente tiene que analizar seriamente lo que ocurre en los países asiáticos, porque la tendencia se va a fortalecer”.