El señor de los milagros

Carlos Ghosn, el presidente mundial de Renault y Nissan, aterrizó en su avión privado a las tres de la mañana del lunes pasado en Medellín. Voló desde París para firmar un acuerdo de estabilidad legal con el presidente Álvaro Uribe y reconocerle a Germán Camilo Calle, el presidente de la ensambladora Sofasa, de la cual la compañía francesa posee el 60% de las acciones, haber cumplido con los objetivos derivados del proyecto Renault Contract 2009. Dos años antes de lo previsto, Calle y su equipo lograron, entre otras, comercializar más de 90.000 vehículos y alcanzar un margen operacional del 6%.

La visita de Ghosn se enmarca dentro de la estrategia que tiene la compañía francesa de renovar su gama de productos en América Latina, potenciar los mercados de la zona andina y dejar en el retrovisor los números rojos de la marca en el Mercosur. Eso sin contar con los planes globales, que incluyen el lanzamiento de 26 productos, buscar tecnologías alternativas, fortalecer su tímida presencia en los mercados emergentes, allanar el camino en EE.UU. y lograr que las ventas fuera de Europa pasen del 27% al 37% en 2009.

Si lo logra, una vez más, Ghosn será el gestor de un nuevo milagro en la industria automotora, tal como lo hizo hace algunos años cuando sacó del fango a la japonesa Nissan.

A toda marcha

Nacido en Brasil, criado en Israel y titulado como ingeniero de dos universidades francesas, Ghosn (53) se ha convertido en la máxima “estrella” del mundo automotriz de los últimos tiempos.

En 1978, a los 24 años, fue fichado por Michelin, y desde entonces su carrera no se detiene. El propio François Michelin, propietario del fabricante de neumáticos francés, le encargó la tarea de hacer rentable la operación brasileña. Dos años después lo logró y en 1988 fue transferido como jefe de la filial en Estados Unidos, donde repitió la hazaña.  

Louis Schweitzer, el presidente de Renault, le ofreció ocupar el número dos de la compañía y en 1996 comenzó el saneamiento de la marca del rombo hasta encontrar, en 1999, los US$ 5.000 millones con los que la automotriz francesa compró el 37% de Nissan (actualmente Renault posee el 44,4% de la compañía japonesa).

Para entonces, Nissan no podía estar más golpeada. Su participación de mercado iba en picada y el año en que Ghosn llegó había perdido más de US$6.000 millones. Aunque el dinero de Renault ayudó a salvar la empresa, el ejecutivo fue hasta el límite: con el “Nissan Revival Plan” instituyó el inglés como el idioma oficial de la compañía, despidió cerca de 21.000 empleados (16.000 de ellos en Japón, donde el trabajo es para toda la vida) y su recorte de costos fue tan agresivo que dentro de la industria empezó a ser conocido como el “asesino de los costos”.

El resto es historia. En menos de cinco años las pérdidas quedaron atrás, las acciones triplicaron su precio y Nissan pasó a ganar más de US$ 5.000 millones. Los japoneses, que muy rara vez adulan a alguien que no sea deportista o estrella del rock, lo reverenciaron tanto que fue el personaje de un comic de superhéroes. Las mujeres del país, por su parte, lo escogieron como uno de los hombres que desearían como padre de sus hijos. El resultado fue tan asombroso que en 2005, después de la jubilación de Schweitzer, Ghosn asumió como presidente de Renault y Nissan.

“Ghosn entendió plenamente la problemática de costos y recortó los gastos efectivamente, ese fue su mayor éxito”, dice desde Boston Guido Vildozo, analista del mercado automotriz para América Latina de Global Insight. “Asimismo, visualizó crecimientos a través de nuevos modelos y la diversificación del portafolio de productos le permitió a Nissan crecer, particularmente en EE.UU., lo cual retiraba la dependencia de otros mercados como Japón y México”.

En Detroit, Cedric Dallemagne, analista de PwC Automotive Institute, concuerda: “La fortaleza de Ghosn está en su aproximación pragmática de los negocios y su visión estratégica del futuro. Su estilo de gestión ha consistido en capacitar a las personas para tomar medidas, garantizar la comunicación funcional cruzada y definir objetivos claros para todos”.

Trotamundos

Pero de presentarse conflictos en el futuro, ¿cómo un presidente de dos compañías podrá defender los intereses de los accionistas de cada una de ellas? “En las asambleas de accionistas todas las personas que pueden pensar que voy más en un sentido o en otro, tienen la posibilidad de expresarlo”, señala Ghosn. “Hasta ahora no ha habido quejas, porque siempre he tenido como regla hacer acuerdos en los que las dos empresas ganen. Esa estrategia de prudencia ha sido bien entendida por los accionistas de ambos lados, y eso hace que exista un nivel alto de confianza en la alianza y en la gestión de las dos empresas”.

Pero el camino que le espera al Ghosn, un hombre conocido por estar en tres o cuatro continentes diferentes en el período de una semana, no es fácil. Los beneficios de Nissan han disminuido y algunos analistas piensan que para un ser humano simplemente no es posible manejar dos compañías separadas por casi 10.000 kilómetros, la distancia que separa los cuarteles generales de Renault, en Francia, y los de Nissan, en Japón, y que su avión recorre constantemente. Él, sin embargo, ha defendido estar al mando de ambas empresas.

“La mayor debilidad de Ghosn ha sido el tratar de administrar todas las operaciones Renault Nissan al mismo tiempo. Eso generó bastante desgaste y le obligó a concentrarse en Renault y en Nissan Norteamérica solamente”, señala Vildozo, de Global Insight.

Carrera por el crecimiento

Pero Ghosn espera sorprender una vez más al mercado; esta vez abriendo la alianza a más compañías, potencializando los mercados emergentes y mostrando buenos resultados en América Latina, sobre todo en el Mercosur.

Ghosn asegura que “la alianza evoluciona permanentemente”, pero es contundente al referirse acerca de los rumores de que la alianza Renault Nissan se expanda a las estadounidenses Ford, GM o a la misma Chrysler: “Siempre dije que tendría sentido desarrollar la alianza abriéndola a un socio norteamericano. No cambié de opinión, pero realmente no estamos negociando ni buscamos activamente un socio. Sin embargo, pensamos que estratégicamente es bueno, pero quizá habrá que esperar mucho tiempo antes de que eso se realice”, explica Ghosn. “Renault tiene muchos proyectos de expansión: estamos en pleno crecimiento en Rumania; hay una nueva planta que se va a montar en la India, con capacidad para producir 400.000 carros al año; otra en Marruecos, con la misma capacidad, y acabamos de firmar (la adquisición del 25%) con la rusa AvtoVAZ, que vende más de 800.000 carros en ese mercado. Con todo esto, no podemos plantear ningún proyecto norteamericano durante los próximos cinco años. Pienso que EE.UU. sigue siendo, en el marco de la alianza, el campo de Nissan”.

Para Dallemagne, de PwC Automotive Institute, estas nuevas asociaciones ponen de manifiesto la intención del grupo de seguir creciendo internacionalmente mediante alianzas estratégicas con actores locales y acudiendo a los mercados emergentes. Según las cifras que maneja el analista, el peso de los emergentes en la alianza, que en la actualidad representa el 30%, pasará al 41% en 2015.

“El próximo paso contemplado por Ghosn es profundizar el crecimiento logrado en EE.UU. Sin embargo, al ver el alza de precio de la gasolina y el estancamiento del mercado, volvió su mirada hacia los crecientes países emergentes compuestos por el famoso BRIC (Brasil, Rusia, India y China), en los que está tratando de maximizar sus ventas con una combinación de productos Nissan Renault”, señala Vildozo, de Global Insight.

Pero es en los países del Mercosur donde Ghosn tiene que acelerar al máximo para que Renault ocupe un lugar de privilegio. Con el Megane II, el Logan y el nuevo Sendero, que próximamente será lanzado en Colombia, lo está haciendo después de que en una jugada su antecesor, Louis Schweitzer, apostara más de US$ 1.300 millones en la construcción de una planta en Curitiba, Brasil, que podría suplir la demanda de la francesa en América Latina. Pero la suerte no acompañó a Schweitzer y la fábrica no llegó ni al 30% de su capacidad instalada. Un destino similar siguió la planta de Córdoba, en Argentina.

“Fui muy claro cuando dije que los resultados de Renault en el Mercosur eran inaceptables. Desde entonces, la responsabilidad del mercado la tiene Thierry Moulonguet, director financiero de Renault. La zona va mejor para Renault aunque piense que los resultados en valor absoluto pueden mejorarse”, expresa Ghosn.

Moulonguet complementa: “Hoy más que nunca Curitiba es una planta de la alianza, y Nissan acaba de decidir conformar la localización de dos nuevos productos. Y aunque seguimos lejos, hemos progresado mucho. Este año las ventas de Renault en Brasil y Argentina han crecido más rápido que el mercado y vamos a mostrar un desempeño financiero positivo”.

Después de dudarlo, los analistas reconocen que Ghosn lo está volviendo a hacer. “Renault está a punto de registrar el mayor crecimiento de volumen en su historia dentro de Latinoamérica cuando complemente la línea Logan, el Sendero y otros dos productos que serán bautizados en el futuro”, comenta Vildozo, de Global Insight.

Mientras tanto, Calle, el presidente de Sofasa, lejos de enfrentar una crisis como la del Mercosur, afina su modelo de acción en la zona andina y se hace visible dentro del equipo de ejecutivos que Ghosn tiene constantemente a prueba por todo el mundo. “Sofasa es una empresa que a nivel de Renault global ha dado los mejores resultados en materia de calidad de gestión; así es que no nos faltan ideas ni proyectos para asegurar su desarrollo”, concluye Ghosn.

jfernandez@elespectador.com