La estrategia es transformar

La transformación de Thomson empezó hace diez años. En aquel entonces, Thomson era una empresa holding de casi 70 años con ingresos de US$8.700 millones. Publicábamos más de 200 periódicos, además de libros y revistas, y operábamos el negocio de viajes de placer más grande del Reino Unido. Thomson era un próspero líder en sus mercados, pero nos preocupaba la viabilidad en el largo plazo, dado que nuestros mercados no eran iguales en términos de potencial de crecimiento, y era posible vislumbrar los inicios de un cambio radical en la dinámica del mercado, particularmente con el advenimiento de internet.

Hoy, Thomson está enfocada en ser una empresa global de servicios de información, que vende a empresas y profesionales de los sectores financieros, legales, impositivos y de contaduría, científicos y de atención en salud. Ahora, cada dólar de ingreso genera aproximadamente el doble de utilidad operacional que en aquel entonces.

La transformación empezó con la desinversión de los negocios que no encajaban con nuestro foco estratégico, la adquisición de activos editoriales de información profesional y las inversiones en la tecnología necesaria para entregar productos y servicios on-line. Sin embargo, las verdaderas innovaciones llegaron después del inicio del proceso, cuando vimos que necesitábamos enfocarnos en nuestros clientes. Este fue el proceso.

Trazar el mapa

Para diseñar una estrategia de contacto con el cliente, se obtuvo un cuadro nítido del mercado realmente abordable para un producto dado; no todo el universo de clientes potenciales sino aquellos cuyas necesidades realmente podíamos satisfacer con las capacidades y productos que teníamos disponibles.

Las cifras sorprendieron: el mercado abordable en el corto plazo para nuestros productos y servicios existentes era levemente inferior a lo que habíamos imaginado previamente. Pero cuando profundizamos más, descubrimos dónde estaba el potencial desaprovechado. Una vez que comprendimos las necesidades específicas de cada segmento, descubrimos oportunidades en áreas de rápido crecimiento. También vimos que en el largo plazo, el mercado abordable podía ser más grande de lo que anticipamos. Si apalancábamos correctamente nuestras habilidades y activos, podíamos ser un jugador en un mercado más grande y disfrutar un crecimiento importante.

Comprender objetivos y flujo de trabajo del cliente

Exploramos las necesidades de cada segmento usando métodos cuantitativos de investigación combinados con técnicas etnográficas del tipo “un día en la vida”, que estudian cómo hacían su trabajo los usuarios finales. En esta fase, Thomson se enfocó en lograr una comprensión detallada de las actividades de las personas que usaban sus productos todos los días.

Desarrollamos un mapa de alto nivel para describir las actividades de un típico gestor de inversiones, es decir, un usuario final de los productos de información. Con ello, Thomson pudo identificar nuevas oportunidades para que esos usuarios interactuaran con nuestra empresa durante el transcurso de su trabajo.

Ofrecer productos que brinden lo que valora el usuario

Creamos productos que cerrarán brechas. Debíamos reexaminar las prioridades de desarrollo de la empresa, basándonos en aquello por lo que la gente estaría dispuesta a pagar, que no siempre coincide con lo que la gente dice querer.

Cuando logramos definir nuestras nuevas prioridades, instituimos un plan para crear y lanzar nuestras nuevas ofertas. Las desarrollamos simultáneamente, pero las lanzamos en tres fases. En la primera, nos centramos en las metas más fáciles; en la segunda, agregamos más prestaciones y creamos un paquete de productos para el usuario avanzado, con un precio adecuado; y en la tercera, lanzamos un nuevo producto en tiempo real que construimos sobre algunos elementos de las otras dos ofertas. El resultado general fue una solución modular, cuya flexibilidad aborda la mayor parte del mercado.

La implementación continúa

Las estrategias de contacto con el cliente deben ser revaluadas y refinadas continuamente, debido a la rapidez con la que pueden cambiar los mercados y la competencia.

Por ello es importante tener en cuenta el desarrollo de planes de ventas y de llegada al mercado, crear mecanismos de retroalimentación para ver si hay brechas entre la teoría sobre lo que quieren los clientes y la realidad, y escalar el proceso, para que más que un enfoque de contacto con el cliente la iniciativa pase a ser parte de la cultura de la empresa.

Cerca de 70% de los productos y servicios que hoy ofrecen los negocios de Thomson han sido desarrollados mediante estrategias de contacto con el cliente. La necesidad de Thomson y de cualquier organización (especialmente las de Business to Business), de llegar lo más cerca posible a los clientes y usuarios finales siempre será esencial para lograr un potencial pleno de crecimiento.