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Estamos en la redacción de El Espectador y tenemos un invitado especial. Vino desde Medellín a hasta entrevista, nos va a hablar de fondos de inversión, de cómo fondos colombianos están poniendo su capital en empresas muy grandes de tecnología en el exterior y pues claramente de los rendimientos. Camilo Botero, de Veronorte, bienvenido.
Muchas gracias por invitarme.
Cuéntenos, ¿qué es Veronorte?
Muy bien y tener razón. Nosotros hasta hace muy poquito habíamos trabajado en absoluto silencio. Durante 14 años hemos venido construyendo esta firma que al final del día lo que termina haciendo es un gestor de inversiones dedicado a un estilo muy particular que se llama Venture Capital, que es el estilo de inversión que le permite a uno recoger rendimientos, capturar la apreciación de compañías jóvenes que están utilizando y desarrollando tecnologías para disrumpir una industria, un proceso, algo ya existente. Expandir la frontera del conocimiento de la humanidad y por esa vía obtener rendimientos financieros.
Yo estuve leyendo información sobre ustedes. También vi publicaciones en otros medios, colegas que cubren información económica y enfocados en startups, venture capital y demás, y leí que ustedes han logrado poner dinero, recursos de Suramérica -y de acá de Colombia- en empresas muy grandes, como -pongo un nombre para que todos lo asociemos-Chat GPT. ¿Cómo es eso? ¿Eso es verdad?
Eso es cierto. Nosotros en nuestra historia hemos implementado dos grandes estrategias de inversión, la primera aliados con corporativos colombianos, y la segunda a través de una estructura que se llama un fondo de fondos. A través de esa estrategia del fondo de fondos, particularmente nuestro fondo de fondos uno, hoy somos inversionistas en cinco de las diez compañías de tecnología más valiosas del mundo.
A ver, ¿cuáles son?
Somos inversionistas en SpaceX, que recientemente se fusionó con la compañía de lanzamiento de cohetes al espacio de Elon Musk. Somos inversionistas en Anthropic, que es un competidor de Chat GPT. Somos inversionistas en OpenAI, el desarrollador de chat GPT. Databricks, una compañía de infraestructura de software, bases de datos y en Anduril, una compañía en defensa.
Esas cinco compañías son de las diez más valiosas del mundo hoy en día.
Anthropic es la dueña o los desarrolladores de la otra inteligencia artificial, Perplexity.
No, es otro competidor, del cual también somos inversionistas. Lo que pasa es que es una compañía más pequeña. Anthropic es el desarrollador de Claude.
Me equivoqué. Tiene toda la razón…
Que se ha vuelto supremamente popular recientemente.
Yo uso esas dos y, claro, ahí me equivoqué, y tiene toda la razón. O sea que gente, que colombianos estén poniendo recursos allá, eso está interesante, pero entonces vamos atrás. Le voy a pedir que me cuente la historia. ¿Ustedes son dos, cierto? ¿Es usted y un socio? Si no estoy mal. Cuéntenos cómo nació todo, donde arrancó la idea y pues cómo hicieron primero para conseguir recursos propios y luego convencer a los otros de que ustedes eran unos buenos gestores para saber en dónde poner el dinero.
Perfecto. Simplemente para aclarar, nosotros somos dos socios y un equipo de cinco personas.
Ok.
La historia, la historia es una evolución plenamente orgánica. Lo que hoy en día hacemos nosotros hace 15 años no nos lo imaginábamos, pero el propósito subyacente que Felipe y yo hemos perseguido desde el inicio, siempre ha sido el mismo. La historia data de cuando tenía 15 años. Felipe y yo nos conocimos…
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Amigos de toda la vida…
De toda la vida. De toda la vida. Al principio nos unía la rumba y los amigos y los paseos, y más adelante pues un un propósito personal muy particular que al final del día tiene que ver con cómo le aportamos progreso a esta región. Eso no es trivial, eso tiene mucho pensamiento detrás. Podemos profundizar todo lo que te llame la atención, Edwin.
Pero cuando Felipe volvió a Colombia en el 2011, luego de haber vivido 11 años por fuera, vive en Alemania, en Italia, en España, en China, en México, en Estados Unidos. Coincidió con que yo estaba buscando un cambio en mi carrera profesional. Yo había trabajado en lo que antes se llamaba el Grupo Empresarial Antioqueño por 15 años
El GEA.
Siempre en roles de inversionista. Una carrera supremamente feliz, muy buena, unas compañías espectaculares, pero yo quería hacer algo como con mis propias manos, no ser un engranaje en una máquina grande. Y Felipe volvió de su maestría en Chicago con la idea de vincularse con el mundo del emprendimiento, que si recordás, en esa época estaba empezando a emerger.
Claro…
Nace Impulsa, Ruta N…
Claro y el emprendimiento ni siquiera era un concepto bien trabajado ni bien entendido. Uno siempre veía las empresas grandes. ¡Qué curiosidad! Uno nunca se fijaba en el proceso que vivieron todas esas empresas grandes. Pero es verdad, ahí está apareciendo Impulsa, que es como el agrupador del ecosistema emprendedor. Es público, es una entidad que pertenece al Ministerio de Comercio y Turismo; y Ruta N, que es como el cerebro del emprendimiento de Medellín.
Correcto. Sí, La forma en como yo lo interpreto es que en Colombia el riesgo soberano cambió y ahora ser emprendedor por allá en el 2012, 2013 se volvió una oportunidad económica factible.
Era posible.
Asumir esos riesgos era posible. Y Felipe volvió con esa idea, me pidió consejo y el consejo terminó entusiasmando hasta el punto en que yo decidí retirarme de Nutresa, donde yo estaba en ese momento.
Y en mayo del 2012 fundamos Veronorte, en esa época con otro nombre, con otra forma de pensar…
¿Los dos financieros con formación financiera?
No, yo soy financiero, yo soy ingeniero administrador y tengo una maestría en finanzas y otros intereses. Felipe, ingeniero mecánico y en su época muy experto en robótica.
¡Wow!
Muy entusiasta por el control, la mecatrónica, el trabajó instalando robots en el Parque del Café, en Disne, y su investigación y desarrolló Siemens, en Alemania. Él se metió por ese mundo y él es mucho más afín a la tecnología desde esa época que yo.
Entonces el complemento es muy bueno, era interesante porque cada uno agregaba valorar la relación…
Exactamente, inclusive desde nuestro carácter, nuestras personalidades somos distintos, pero nuevamente nos une ese propósito subyacente y que somos muy estudiosos. Entonces cuando nos pusimos en Medellín en el 2012 a explorar qué estaba pasando, como en el ecosistema naciente de emprendimiento, hombre, nos empezamos a dar cuenta que lo que nosotros aspirábamos a hacer no lo estábamos encontrando.
No es una crítica al emprendedor, no es una crítica al talento, todo lo contrario. Admiramos el emprendedor colombiano porque se enfrenta a un entorno súper adverso…
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Bien difícil…
Pero la ilusión que nosotros teníamos tiene que ver con el siguiente pensamiento: Y es que las brechas grandes de la sociedad son imperfecciones de mercado. Es decir, hay demanda, pero la oferta no lo satisface.
Pensá en el sector de la salud. El sector de la salud es uno en el que el 100% de la población genera demanda, a diferencia de algunas cosas de consumo, donde no toda la población demanda.
No todo el mundo compra.
Exactamente. En salud todo el mundo demanda y es evidente que la oferta no lo satisface. Hay partes del país que están descubiertos donde no hay sistema de salud. Hay personas que no tienen el acceso a los medicamentos que requieren.
Y esa es la imperfección del mercado.
Así es. La demanda. Imagínatelo un volumen X, pero la oferta es inferior a X, la parte económica no da. Hay que montar un una porción del sistema de la salud en una región aislada y eso vale capital.
Es muy caro. Para entenderlo en otras palabras, llevar salud al Amazonas es muy caro. Distinto a poner salud en el primer corregimiento al lado de Medellín o de Bogotá.
Correcto, donde ya hay un ecosistema donde la marginalidad es mucho mejor. Entonces la IPS que está pensando en montar ese hospital en Amazonas dice: las matemáticas no me dan, no lo puedo hacer…
No hay negocio…
No lo puedo montar, no es económicamente factible hacerlo. Desafortunadamente esa es la lógica que tiene que perseguir para que esto sea escalable. Y entonces la oferta con esa lógica intensiva en capital no cierra la brecha.
Entonces el pensamiento que nosotros nos urgía es que sí, qué sí cierra la brecha y empezamos a meternos en el mundo de la tecnología verdaderamente disruptiva, que digo desafortunadamente ahora, porque esa tecnología se desarrolla en otras partes del mundo. Eso es una condición macroeconómica latinoamericana.
Yo he visto mucho emprendedor colombiano decir es muy caro desarrollarlo, digamos crearla acá, entonces mejor le dejamos el desarrollo a los gringos que tienen el capital, los recursos y nosotros la adoptamos acá para solucionar problemas que tiene la sociedad.
Y eso está perfectamente bien desde las capacidades que cada economía tiene. Es un problema muy ecosistémico, que tiene muchas variables que nosotros hemos estudiado mucho, Es decir, nosotros no decimos a la ligera que nos fuimos moviendo orgánicamente hacia hacer un inversionista principalmente de destino Estados Unidos, sin antes haber estudiado a profundidad qué es lo que está pasando en esta región.
Simplemente para que te lleves una cifra en la cabeza, Edwin y los que nos están escuchando: América Latina de manera agregada, sumando desde México hasta Argentina, incluyendo Brasil, producimos menos del 1% de las tecnologías críticas del mundo, menos del 1%.
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Nosotros lo rastreamos a través de un centro de investigación en Australia. Estados Unidos produce el 34. Entonces, la realidad a la que nos enfrentamos nosotros fundando Veronorte, es que si nosotros queríamos cerrar estas brechas de mercado, que son los grandes problemas de educación, de salud, de energía, de movilidad, el tema que quieras, pues íbamos a tener que ganar acceso a las tecnologías lo más temprano que se pueda, no aguas abajo como hoy en día lo hacemos, que está bien, pues como decimos, nos tenemos que defender como sea necesario, pero al final del día le tenemos pagando el costo de capital a esos desarrollos a la farmacéutica en Alemania o a la inteligencia artificial. Sea donde esté.
La idea es montarse en la ola cuando se está formando y no allá en la cresta, cuando ya está bajando.
Además, porque tiene una cuestión que nuevamente a nosotros nos pone a pensar geoeconómicamente, y es que terminamos estando subordinados. Suponé que dentro de diez años todas estas economías funcionan altamente automatizadas, con inteligencia artificial y robótica desarrolladas en otras partes del mundo. Nos volvemos altamente dependientes de una cosa que no controlamos.
Mueven cualquier cosa y afecta aquí, que no tenemos cómo gestionar.
Se vuelve una situación aún más subordinada a la que tenemos hoy en día. Entonces esos pensamientos, entiendo que son un poquito agresivos, pero al final del día son reales. Esa es la realidad cruda del nivel de la brecha de desarrollo que existe entre otras partes del mundo de América Latina. Eso nos motivó a decir: vamos a actuar como un agente dentro de este ecosistema que complementa lo que los inversionistas y emprendedores locales hacen. Y vamos a tener una misión, una misión diferente. Y eso nos llevó a cuatro años de estudio, de recorrer el mundo con el apoyo de Innpulsa impulsa…
¿Ah, sí?
Inclusive nos dieron un un ‘grant’ importante. Sí, un gran importante para traer ese conocimiento. Entonces nos fuimos para Silicon Valley, en San Francisco. Varias veces estuvimos en Boston, estuvimos en Tel-Aviv, estuvimos en Jerusalem, estuvimos en Río de Janeiro, en Buenos Aires, en Ciudad de México, entendiendo los fundamentales, porque nuevamente si esto fue una cuestión simplemente de talento y ganas, aquí seríamos los ganadores del mundo.
En la mesa que se siente el colombiano empieza a liderar. Entonces recogimos ese conocimiento cuatro años estudiando y formulamos una estrategia. Y esa estrategia nos llevó a crear un primer fondo en el 2016 en alianza con Grupo Sura. Nosotros les propusimos una cosa muy salida de la caja, pero el liderazgo de esa organización en ese momento nos dijo experimentemos y avancemos.
Eso fue en el 2016. O sea, estamos hablando hace diez años.
Sí, señor.
O sea, tenían el ojo, digamos, la visión clara, muy, muy digamos, de esas compañías que estaban pensando en cómo encontrar soluciones a sus problemas porque no los habían podido solucionar hacia adentro. Y bueno, también porque esa organización es una organización financiera que de una u otra forma está planeando todo el tiempo en cómo conseguir mejores recursos y utilidades por sus propios medios.
Sí, digamos que la forma como nosotros lo anunciamos en su momento es: lo más probable es que lo que cambie la trayectoria del sector asegurador o de salud o bancario, que son los negocios donde el grupo Sura es inversionista, va a ser algo no desarrollado por aquí y mucho menos adentro de Grupo Sura.
Entonces les dijimos: ustedes, en su estrategia de perdurabilidad en el tiempo, especialmente hoy en día, con el surgimiento de esas tecnologías tan exponenciales, usted debería tener un mecanismo de cómo observar eso, vincularse y encontrar una ruta para derivar valor de eso aparte de la rentabilidad financiera de las inversiones. Hombre, y nos creyeron. Nos creyeron y eso es muy pequeñito.
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Ahí estaba David Bojaninni como presidente.
Era el presidente en su momento e Ignacio Calle era el CFO, y luego lo reemplazó Ricky Jaramillo, que hoy en día es el presidente con quien seguimos trabajando. Eso empezó pequeñito y empezó con una visión local. Muy rápidamente todos nos terminamos de convencer que había que tener una visión agnóstica a la geografía, porque el enunciado mismo lo dice: No sabemos dónde va a surgir la tecnología, que puede cambiar la trayectoria y las ventajas competitivas de una compañía colombiana como estas, y terminamos invirtiendo un fondo de un tamaño muy significativo donde una inversión fue colombiana y las demás fueron norteamericanas.
¿Ahí ya estaba creado el fondo?
Ahí creamos el fondo.
Ahí crearon un fondo, viene una plata entiendo del Grupo Sura.
Así es.
Y el resto fue de gente de afuera.
Así es. Digamos, la estructura jurídica de eso fue muy sencilla. Grupo Sura dispuso un vehículo de ellos, un vehículo jurídico, y nosotros creamos uno de Veronorte con sus inversionistas, amigos y familia que dijeron vamos a crear esto. Esto es vehículos paralelos que coinvierten en los mismos términos, cada uno en su respectiva proporción. Grupo Sura con el 97% y nosotros con el 3%, incluyendo capital de nosotros.
Y ese es como el inicio formal de esa estrategia.
Pero gestionado por ustedes…
Gestionado por nosotros. Correcto.
Y ahí arranca todo. ¿Cómo se empieza a desarrollar? Claro, es que cuando uno tiene al Grupo Sura de verdad, ya diciéndole: apuesto, muchas otras grandes compañías, dicen: pues sí, el Grupo Sura entró, saben que aquí hay tranquilidad y sobre todo seguridad. En el mundo del riesgo es difícil eso de la seguridad y la tranquilidad, si o no?
Sí.
¿Y luego qué pasa, Camilo?
Mira, empieza un proceso de aprendizaje porque nosotros teníamos desde el escritorio muy claro cómo lo queríamos hacer, en la práctica, habíamos hecho dos o tres inversiones con capital de Felipe y mío, pero nada, nada ilustrativo…
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Tan grande de como estaban buscando, digamos, eliminar esas fallas del mercado.
Así es. Entonces, digamos, la forma de trabajar nuevamente empieza por estudiar, empieza por entender las industrias a las que el Grupo Sura les interesaba o que eran de su interés, entender cuáles eran como las fronteras de desarrollo en esos diferentes temas que se desprenden de salud, por ejemplo. Hay muchísimos temas. Entonces nosotros nos autodenominamos un inversionista temático.
Temático significa que hay ciertas cosas que empiezan a emerger, están apalancados en tecnologías nuevas que están ya técnicamente probadas y que empiezan a mostrar señales que hay un negocio para desarrollarse alrededor de esa tecnología. Y a raíz de tener una visión de negocio, ir a buscar compañías que estuvieran trabajando ahí. Entonces un ejemplo que para nosotros es muy es muy interesante, es por ejemplo el problema del acceso al sistema de la salud.
La forma como nosotros lo hacemos como medio en broma es que salvo que usted tenga un primo médico, usted se va por urgencias. Si usted tiene a alguien a quién llamar, lo llama. Pero el resto de la gente que no tiene quién llamar y se va para urgencias. Urgencias resulta ser la consulta más costosa del sistema y la de mayor tasa de rechazo, porque la mayoría de la gente no tenía por qué ir a ese tipo de consulta.
Necesitaba un dólex, no necesitaba nada. Mientras una consulta de especialista en dos semanas y unos poquitos, más o menos el 25%, si necesitaban estar en urgencias. Entonces resolver eso es muy importante para todo el sistema desde el punto de vista económico y de salud. Pero ese es el sistema de acceso que hoy en día.
Sí, así funciona y así está creado.
Así está creado, entonces es muy costoso, pero mucho de ese costo se pierde. Entonces desarrollamos una tesis alrededor de un triage extra mural, antes de llegar al edificio, y buscamos compañías que estuvieran trabajando ahí. Dimos con varias. Y terminamos invirtiendo en una que se llama Pager Health, que hoy en día todavía sigue trabajando en diferentes cosas.
Es lo que llaman health tech, que es como tecnología de base, atendiendo necesidades del sector salud.
Eso es así. Pager Health. Una compañía en Nueva York. Ese es un ejemplo de una cosa que hicimos. Esa compañía en su momento tuvo una relación muy intensa con Suramericana. Hoy en día la relación entiendo que todavía continúa, aunque nosotros ya no tenemos mucha visibilidad de eso. Pero llegó la pandemia y ahora las consultas virtuales eran fundamentales.
Claro, explosión.
Exactamente, resultó ser una palanca de valor súper importante para atender cuánta necesidad de salud había en un momento en que era imposible ir a urgencias.
Entonces eso resultó ser una cosa positiva y muy alineada con el propósito que nosotros estábamos buscando. Y como ese muchos ejemplos que nos permitieron ir creando ese fondo, cuando en el camino apareció el Grupo Argos.
Comenzaron con Grupo Sura y ahora en el camino otro gigante de Medellín que también era el GEA, les dice: venga, toca la puerta, aquí tenemos unos recursos y hemos visto que lo han hecho bien. ¿Se los entregan?
Sí, más o menos. Digamos que, obviamente esas compañías estaban relacionadas en su momento, profesionales de innovación o de estrategia lo veían y nos llamaron y nos dijeron cómo podemos hacer un análogo para nosotros.
Y fue un proceso exploratorio. Hicimos un piloto, hicimos muchas cosas, como además que Grupo Argos, una organización digamos estructuralmente distinta a Grupo Sura lo quería hacer con sus filiales. Entonces mucho proceso de convencimiento y de conversación y de diseño de cómo creamos un programa parecido al de Grupo Sura, pero adaptado a Grupo Argos, que finalmente nació como en abril o mayo del 2018.
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Y entonces ya estaban con Grupo Sura, ahora con Grupo Argos. ¿Y en qué momento llegaron a tocar las puertas de los fondos que han invertido en las más grandes compañías en San Francisco?
Mira, simplemente para terminar esa película, en el 2019 nos buscó Grupo Nutresa también. Entonces terminamos siendo el aliado de esas tres organizaciones corporativas para que ellos desarrollaran su estrategia de venture corporativo. Nos volvimos grandes en ese estilo de trabajo, sin que fuera el plan…
Muy rápido, además…
Correcto. El plan era Grupo Sura y luego vemos qué hacemos, pero por diferentes circunstancias, esos fondos, particularmente el de Grupo Argos y el de Grupo Nutresa, nosotros, la parte nuestra la desinvertimos entre el 2021 y el 2022. Eso pues ahí tiene muchas películas muy bacanas, pero el 2022 observábamos que ya el portafolio de Grupo Sura había madurado y venía en proceso de desinversión satisfactoriamente.
O sea, ya estaba listo y estaban sacando la plata de ahí…
Correcto. Grupo Argos desinvertido, Grupo Nutresa, desinvertido. Repito, la parte nuestra. Y Felipe y yo como que llegábamos a una especie de catarsis, porque llevábamos para esa época ocho años, perdón, si, un poco más de ocho años, pero con los fondos activos, seis años en el mundo del venture capital norteamericano principalmente, ahí habíamos hecho 22 inversiones, y ejecutado unos USD 64 millones más o menos. Habíamos sacado cuatro compañías a bolsa.
¿Sí?
sí señor. Cuatro compañías sacamos a bolsa. Yo creo que nosotros somos la única firma latinoamericana que ha hecho eso.
¿Cuáles?
Una compañía de energía verde. Una compañía de patinetas eléctricas. Clover Health. Una aseguradora en salud en Estados Unidos. Y una fintech. Habíamos enterrado compañías porque cuando uno quiere hacer cosas difíciles, es difícil.
Era una pregunta que le quería hacer ahorita, pero, pues cuente de una vez.
Las estadísticas muestran que más o menos el 60 – 65% de un portafolio muere y el 35% debería ser tan interesante que te compense esas pérdidas y mucho más.
Eso quiere decir en otros números, más bajitos, de diez inversiones que hacen 3,5 viven y dan los réditos; y las 6,5 restantes mueren.
Así es. Esa es la estadística. Entonces llegó el 2022 y habíamos visto todo este ciclo completo de compañías que habían muerto, unas de manera súbita, otras de manera agonizante. Habíamos vendido unas a buenos precios, habíamos vendido otras a precios no tan buenos. Habíamos sacado estas cuatro compañías a bolsa, habíamos regresado capital y utilidades a nuestros inversionistas.
Y dijimos: Veronorte, Felipe y Camilo y el equipo que estaba con nosotros en ese momento, vive en un planeta como distinto a este, porque este es un entorno de negocios riesgoso, inestable. Lo capturan ciertas narrativas económicas, monetarias, políticas. Es muy difícil, asumir riesgo y pensar cómo cambiar el mundo en 15 años. Como que esa mentalidad no la tenemos, pero en nuestro día a día, conversando con nuestros emprendedores, y el mundo digamos profesional nuestro, es el mundo del optimismo, el mundo de la abundancia, de que el cáncer se puede curar, que la energía puede ser ilimitada y gratis.
Entonces nosotros dijimos: deberíamos crear el puente entre esos dos mundos, no solamente capital corporativo, que tiene un propósito que es muy interesante y además con el que nosotros tenemos una gratitud inmensa, porque nos dieron confianza y nos pusieron en el mapa…
Y fueron los que confiaron al comienzo…
Tal cual. Y entonces nos pusimos a hacer matemáticas y a estudiar, como siempre hacemos Y lllegamos a la conclusión de que la mejor estrategia de inversión para que un inversionista privado latinoamericano, una familia, un individuo de alto patrimonio, se vincule con el venture capital, que es un estilo de inversión que materialmente desconoce, es una estrategia de alta diversificación, en el que invirtamos a través de otros fondos, fondos expertos en sus respectivas temáticas, que sean los mejores fondos en sus respectivos segmentos y de esa manera, pues no pretender que nosotros somos el mejor gestor del mundo, si somos el mejor direccionador hacia dónde deberían esta, hacia qué temáticas, en qué tipos de fondos deberíamos estar. Obtener altísima diversificación y resolver tres problemas que tiene el acceso al Venture capital.
El primero es verdaderamente acceso. Porque de ese 30% que acabamos de decir. De ahí se desprende que la mayor parte de los retornos de capital están altamente concentrados.
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Un ejemplo…
Ejemplo: en Colombia tenemos un gran, gran ganador que es Rappi, al menos por las cifras históricas que conocemos. En e-commerce en América Latina conocemos un gran ganador que es MercadoLibre. En Estados Unidos hay un gran ganador que es Amazon. No somos capaces de mencionar más. Entonces, a su vez, como hay un gran ganador en el mercado, hay unos grandes ganadores inversionistas.
Y es verdad, en Estados Unidos hay más capital que buenos activos. Es la paradoja nuestra.
Interesante esa frase.
Entonces los muy buenos fondos no necesitan el capital de nadie, ya lo tienen asegurado. Por lo tanto, el corolario de eso es que para estar en la mejor parte del venture capital hay que tener acceso a los mejores fondos. Hay que tener un muy buen argumento de por qué van a recibir mi capital si verdaderamente no lo necesito.
Por eso buscar a Andreessen Horowitz, por ejemplo.
Correcto. Andreessen Horowitz es un fondo extraordinario. Además, unas grandes personas con los que tenemos muy buena relación. No somos inversionistas, aclaro.
El segundo problema es que cuando uno mira las matemáticas y de la misma realidad de que pues muchas cosas fracasan y otras son exitosas, hay una dispersión en los retornos. Eso obliga a diversificar.
Y y como conclusión, el tercer punto, como hay que diversificar, se necesita mucho capital. Entonces cada fondo te pide USD 500.000 o USD 1 millón. Esos son números promedio. Y hay que diversificar en diez fondos.
Entonces, ponele que más o menos 7 u 8 millones de dólares para tener una estrategia racional, bien conformada, bien conformada, donde tu expectativa de retorno sea razonable.
El inversionista privado latinoamericano no conoce de esto y no tiene, no cumple con esas características que acabo de decir. Por lo tanto, nosotros pensamos mucho el punto de vista de producto. El producto nuestro está diseñado para coincidir con el apetito de riesgo y un propósito entre los patrimonios.
¿Y con esas variables sobre la mesa es que nace o más bien comienzan con el fondo de fondos?
Exactamente.
Y el fondo de fondos es conseguir que esas otras personas que tienen muchos recursos o recursos, digamos, pero no saben ese direccionamiento a dónde deberían poner su plata, pues la entregan acá, asumo, no sé si lo estoy diciendo bien, Camilo, y ustedes son los que direccionan a qué fondos debería ir ese dinero para invertir en esas compañías de las que nos dijo al comienzo de la entrevista…
Tal cual. Entonces el fondo de fondos nace a finales del 2022 y el mecanismo es un mecanismo al final del día muy sencillo, en el que delegan en nosotros la asignación de los compromisos de capital de los inversionistas. Ese fondo tiene 20 millones de dólares. Ese es el monto que nosotros logramos comprometer de inversionistas.
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¿Todos son colombianos?
Ese fondo tiene 60 inversionistas, un mexicano, un chileno, 58 colombianos.
¿Qué bueno, no?
Así es. Es bueno saber que sí hay capital acá pensando en invertir así. Correcto. Estamos totalmente de acuerdo. Además, fue para sorpresa nuestra, porque nuestro objetivo inicial eran 10 millones, pero cosas pasaron. Por ejemplo, Bancolombia confía en nosotros y puso una plata importante. Luego el endowment de la Universidad EAFIT de Medellín también nos aportó un capital y, digamos, que se hizo como una especie de círculo virtuoso de confianza, además de otros que habían invertido con nosotros antes.
Eso nos permitió llegar a una cifra más grande que originalmente pensábamos, en la cual asumimos la responsabilidad de asignación de capital, que tiene como propósito efectivamente uno poder capturar una participación de las compañías generacionales que son las grandes ganadoras, algunas de las cuales fueron las que mencionamos ahora.
Yo tengo una duda ahí, porque ya se nos va acabando el tiempo. Cuando las conversaciones son buenas es que el tiempo se acaba rápido. Yo siempre, cuando entrevisto a muchos de los startups, desde los emprendedores con startups, todos con el logo en su camiseta y su modelo tradicional de los que se suben a los escenarios y están en camiseta modelo Steve Jobs y así. Pero poco se habla del fracaso. Ya nos dio un ratio, ya nos habló de seis y pico y tres y pico. Pero, ¿qué pasa con esas que se quebraron? ¿Que aprendizajes les dejan esas? Y si tenemos nombres de algunos, si se puede, claramente.
Mira, la dijiste la palabra clave, lo que queda es aprendizaje. El conocimiento es una cosa muy particular a la que nosotros le hemos dedicado tiempo recientemente a estudiar, porque el aprendizaje acumula de manera exponencial. Lo que uno es capaz de hacer un día al otro día, sumado con otra cosa, no es uno más uno, sino que es, no es dos, sino que es tres, y así sucesivamente. En una curva que efectivamente está medido, es exponencial, se llama la curva de aprendizaje.
Entonces, la mentalidad de los ecosistemas donde nosotros operamos, Silicon Valley, por poner un ejemplo, pues muy común, es que la compañía fracasó con una hipótesis muy genuina, con expertos y con capital profesional. No es por ausencia de factores de producción.
Estaban las variables que se cree que podría llevarlos al éxito.
Sí, pero por cosas del destino hay veces son humanas, hay veces son de mercado, hay veces son técnicas. Las cosas no funcionan bien, pero queda una base de aprendizaje nueva sobre la cual ahora se construye. No es posible, por muy inteligente que es la inteligencia artificial, desde cero, decir voy a curar el cáncer, el cáncer se va a curar como resultado de la acumulación del conocimiento que tenemos de los últimos 100 y pico de años de investigación sobre esa enfermedad. Ahora, de pronto vamos a llegar allá en la última milla, pero no es la última milla solita. Yo te digo que eso es lo que queda.
Y hemos tenido fracasos, unos muy dolorosos. Voy a mencionar uno porque es público y es el cierre de la compañía Justo en México.
Estaban en un tema de logística y retail.
Sí, es una compañía que lo que hacía es que el supermercado te lo convertía en una aplicación y te despachaba la casa como otras que existieron aquí en Colombia. Nosotros invertimos ahí con capital propio, Veronorte, y un inversionista que se animó a hacerlo con nosotros porque nos fascinaba el equipo y la tesis. Y mira, la tesis sigue estando vigente, es decir…
La necesidad está ahí.
Estamos totalmente de acuerdo y diferentes circunstancias llevan al fracaso y pues a la tristeza, a los fundadores y de sus inversionistas. Te digo con honestidad que yo no los culpo a ellos, ellos hicieron su máximo esfuerzo, pero así es, así es este negocio.
Camilo, díganme empresas colombianas que hayan nacido, por lo menos tengan fundadores colombianos en las que ustedes hayan invertido hoy tengan inversiones.
Desafortunadamente por esto que te he contado, hoy en día no tenemos inversión en ninguna.
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Ya han salido…
Solamente el primer fondo, el que hicimos con Sura, invirtió en una compañía que se llamó Acsendo, una compañía de gestión humana, de seguimiento al talento, de planes de mejora y cosas de ese estilo.
Fue adquirida por Crehana, una compañía en el mundo de la educación para crear toda una suite, digamos, de cara al empleador. Hace tres años o cuatro. Para nosotros fue una inversión exitosa, afortunadamente, y hoy en día tenemos un pequeño, una pequeña participación en Crehana.
Pero el resto, no más. ¿Y por qué?
Por donde empecé. Nosotros tomamos la decisión de diferenciarnos del mercado. Ya estábamos buscando, digamos, parafraseando la cura para el cáncer, no lo íbamos a encontrar en América Latina. La probabilidad era muy baja. Y por el otro lado se convierte también en una propuesta de valor para los inversionistas. Hombre, el inversionista que quiere el Venture capital latinoamericano lo puede tener, no nos necesita a nosotros para eso.
Nosotros proveemos una propuesta distinta, una propuesta de acceso a un ecosistema, al que es muy difícil llegar, de la forma correcta por su propia cuenta.
¿Ustedes gestionan recursos de Family Office, por ejemplo?
Correcto.
De los corporativos pues claramente hablamos. Ahí nos contó la historia. Yo he visto que Family Office colombianos sa están moviendo, por ejemplo en los Emiratos Árabes, están tocando la puerta. Santiago Tamayo es como la cabeza de como esa agremiación de Family Office.
Nosotros hemos conversado con él, tampoco me acuerdo el nombre.
Se me fue en este momento, pero bueno, me decía un poco entendiendo la línea de lo que dice Camilo y es: necesitamos ir a ver opciones en otros lugares del mundo, porque claro, aquí hay talento y demás, pero para crecer tenían que ir a tocar la puerta. Entonces bueno, va en línea un poco con lo que usted nos está contando.
Así es la forma como nosotros lo vemos. Y esto pues ya no es una discriminación del venture capital latinoamericano o el norteamericano. Nosotros vemos casi que como un mandato debería ser una estrategia de altísima convicción de las familias, es tener algo de exposición a las tecnologías emergentes.
Claro…
Porque como nunca antes en la historia de la humanidad, la convergencia tecnológica va a cambiar los factores determinantes del progreso económico. Entonces mi portafolio de inversión debe estar en sincronía con él.
¿Cuánta plata, cuánto dinero han gestionado a hoy?
Hemos gestionado un poco más de 100 millones de dólares, todo en venture capital, solamente en este estilo de inversión. Y ahora estamos levantando e invirtiendo desde nuestro fondo de fondos dos.
Bueno, eso está bueno. Ahora sí se nos acabó el tiempo. Entramos al espacio que se llama El Pitch, con preguntas fuera la caja esperando respuestas fuera de la caja.
Si tuviera la posibilidad de cambiar alguna regla de los negocios, ¿cuál sería y por qué?
La menor cantidad de barreras establecidas por el gobierno posibles.
Camilo, si usted tiene en los planes algún negocio que no ha podido hacer porque le cambia el rumbo, la vida, los negocios le cambiaron ese objetivo que tenía. ¿Cuál es ese negocio que se sueña y que quizás algún día lo va a cumplir?
Yo no sé si es un negocio, pero yo tuve un día en el que me llamaron. Yo fui bajista, a grabar con un artista que hoy día es un artista importante, y en ese momento tomé la decisión de terminar mi carrera y no grabar con ese artista. De pronto retomar la música.
Si Veronorte fuera una serie de Netflix o de todas estos proyectos de televisión, ¿en qué temporada estaría y de qué género sería?
Nosotros estamos en el capítulo 24, la temporada uno. Y es de suspenso. Sí, porque es que mira, llevamos 14 años trabajando una cosa, desarrollando una estrategia y una cosa sólida que vale la pena contar. Antes no la contábamos porque estaba todavía en construcción. Cuando llega uno al capítulo 24 ya hay una cosa sólida que queremos escalar, pero es solamente el inicio.
¿Cuál fue el error más duro que usted siente que cometió pero del que más aprendió?
Nos hemos equivocado en el camino. Los primeros cuatro años de Veronorte fueron de muchísima experimentación. Una anécdota: Alguien una vez me pidió que hiciera una presentación para su equipo de todo lo que hicimos en esos cuatro años, intentamos 33 modelos de negocio. Un montón de errores. Hay unas cosas que capitalizamos positivamente y otras que no sirvieron para nada, invertimos mucho tiempo. Pero sabes que no me arrepiento. Ninguno.
Y la última, Camilo, digamos, es un poco metiéndose uno en la vida personal, pero creo que es clave para entender cómo precisamente gente que gestiona el riesgo, pues se gestiona a sí mismo. ¿Cómo está su salud mental?
Creo que bien. Yo tuve una crisis de ataque de pánico cuando tenía 25 años y me saqué a mí mismo de ese ataque de pánico aprendiendo a meditar Y hoy en día medito y pues yo me siento muy, muy equilibrado.
Bueno, con esa cerramos El Pitch y volvemos al curso de la entrevista grande.
¿Cómo funciona esa filigrana? ¿Ustedes cómo hacen gestión para ir a traer esos recursos? ¿Cómo funciona eso? ¿Y si alguna empresa que cree que cumple sus condiciones los ve como una opción, les puede tocar la puerta?
Mira. Es un poquito la combinación de ambas cosas, pero hasta ahora ha sido mucho más nosotros buscando, contando la historia en círculos muy íntimos. La gente más cercana. La gente que más lo conoce a uno. Y la trayectoria y el carácter nuestro como inversionistas, pues toma una decisión más fácil de inversión y a través de eso, creando una red. Un nodo lleva a otro nodo y demás. Recientemente nos han empezado a buscar más, pues ha habido un poquito más de visibilidad de la firma y eso nos beneficia.
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No obstante, nosotros le dedicamos mucho tiempo a conocer nuestros inversionistas, porque nuevamente, esto es un estilo de inversión, materialmente desconocido, y es de nuestro interés que entiendan muy bien para qué sirve, cuál es el propósito que cumple y a su vez, pues el carácter de las personas, porque el fondo nuestro, es muy longevo y vamos a convivir durante muchos años. Y qué bueno que sea una cosa chévere, independiente de los resultados, que yo creo que van a ser muy buenos. Que haya pues un colegaje bacano y que haya pues muchísima confianza a través de los años.
Si hay una organización que esté interesada por estos temas, que sea curioso por la tecnología. ¿Cuál es el impacto en sus negocios o en sus patrimonios? Nosotros encantados de conversar con el ánimo de inversión o sin el ánimo de inversión. Parte del propósito de haber creado el fondo de fondos y el conocimiento que de ahí se desprende, es que nosotros tenemos una perspectiva diferente y encantados de compartirla.
La última y es sí, porfa, mirando la cámara, Camilo, recuerde en cuáles son los sectores, si es que se le puede denominar así, en los que están ustedes enfocados en llevar inversiones de sus propios fondos o de los fondos de fondos.
Muy bien, entonces imagínate como una figura en la que Inteligencia Artificial está en la mitad. Hoy en día, inclusive, nosotros ya no hablamos tanto de inteligencia artificial como un tema de inversión, porque está en todas partes ya. De eso no nos libramos. Es como hablar de la nube o como hablar de software. Inteligencia artificial está en todos lados.
La infraestructura que le da vida a inteligencia artificial es fundamental. Ahí hay nuevas formas de cómputo, nuevas formas de energía, nuevas maneras de proteger ciberseguridad alrededor de todas estas cosas. Y luego hay una capa de aplicaciones que para nosotros son el mundo de la bioingeniería, la economía del espacio, la desintermediación del trabajo, del conocimiento. Básicamente eso.
Pues ahí está, Camilo Botero.
Un gusto, Edwin.
Un gusto haberlo escuchado. Gracias y saludos a Felipe y a su grupo de personas que me imagino están todos gestionando todo el tiempo nuevas oportunidades, ¿cierto?
Así es.
Camilo, gracias por venir a la redacción de El Espectador. Ahí estuvo Vero Norte, una nueva historia en emprendimiento y liderazgo de El Espectador.
Si conoce historias de emprendedores y sus emprendimientos, escríbanos al correo de Edwin Bohórquez Aya (ebohorquez@elespectador.com) o al de Tatiana Gómez Fuentes (tgomez@elespectador.com). 👨🏻💻 🤓📚
Por Edwin Bohórquez Aya
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