Escucha este artículo
Audio generado con IA de Google
/
El recinto donde Esteban González oficia su tarea cotidiana, ejercitando el reto que asumió hace un año, es un cuarto con luz natural, paredes cafés, cielorraso blanco y una pintura de un furioso atardecer a punto de acabar. A su costado, se yergue un perchero. Viste saco oscuro, camisa azul clara, sin corbata. Asiente como jovencito, piensa como filósofo en examen de Platón y responde como paisa, mirá.
Hace un año dirigía Agua Bendita, la marca de trajes de baño artesanales que multiplicó su valor por 10 y vistió a clientas en más de sesenta países, con cápsulas colocadas junto a Gucci. Hoy dirige una compañía que hace exactamente lo contrario: producción masiva, cien por ciento nacional, para el hombre y la mujer colombianos de a pie.
Es la primera vez en 56 años de historia que Arturo Calle, la compañía, no está en manos de alguien que lleva Calle en el apellido. Y el relevo llega en el peor (o mejor) momento posible: mientras el “fast fashion” asiático inunda el país a través de plataformas como Shein y Temu, y mientras la compañía anuncia uno de los planes de expansión más ambiciosos de su historia reciente: 13 tiendas nuevas durante 2026 y una inversión cercana a USD 8 millones.
González no ve contradicción entre los dos mundos que ha dirigido. “El libreto es el mismo”, dice a El Espectador. “Venía de un negocio de nicho con una percepción de valor muy distinta y una altísima exposición internacional. Ahora estoy en una organización con una gran presencia nacional y un potencial internacional importante, pero las bases del estilo de liderazgo y las acciones que uno puede ejecutar dentro de la organización son muy semejantes”.
Lo que cambió, dice, es la escala del problema que hay que resolver.
Lea también: El mejor año de la historia de Latam Airlines aterriza en un país al límite
La regla intocable
Desde 1966, cuando Arturo Calle compró un pequeño almacén de camisas en Bogotá con un préstamo de apenas doce o dieciséis mil pesos de la época, la compañía ha crecido sin volver a pedir un peso prestado. Esa política, que sobrevivió a la pandemia, a tres generaciones de administración y ahora a la llegada de un gerente externo, sigue intacta.
“Ese es uno de los mandatos innegociables que se han mantenido desde la época de don Arturo: la compañía tiene que crecer con sus propios recursos”, explica González. “El apalancamiento es una posibilidad válida para el crecimiento de los negocios y no en todas partes aplica la misma premisa, pero en el caso de Arturo Calle es una política que hemos querido preservar”.
La decisión tiene un costo explícito: “Esto obviamente limita la velocidad de la expansión —uno siempre podría querer crecer más rápido—, pero también asegura que las estrategias de expansión sean mucho más responsables y controladas”.
En un país donde buena parte del “retail” ha vivido los últimos años reestructurando deuda para poder invertir, Arturo Calle corre la carrera desde el carril contrario: más lento, pero sin nadie a quien rendirle cuentas de intereses.
Le podría interesar: La nueva ruta del Éxito frente al avance del “hard discount”
El 3 % que quiere ser 5 %, y después 10 %
Si hay un número que desnuda la escala del reto que enfrenta la compañía, es este: menos del 3 % de las ventas de Arturo Calle hoy son digitales. La meta, dice González, es cerrar 2027 con al menos 5 % en línea, y solo después empezar a perseguir el estándar de la industria, que no debería estar por debajo del 10 %.
La ambición está, como en toda empresa, pero no afana. “Primero debemos crear las capacidades internas para atender la demanda de forma excelente cuando el canal digital llegue al punto requerido”, explica. La alianza firmada en enero de 2025 con Mercado Libre, que le abrió la puerta a los más de 8 millones de usuarios activos de la plataforma en Colombia y, por primera vez, a regiones como La Guajira o el Amazonas sin necesidad de abrir una tienda física, es la apuesta central de ese proceso, pero González insiste en que la infraestructura logística y de talento tiene que estar lista antes de acelerar el canal, no después.
Es la misma filosofía que aplica a la deuda: crecer al ritmo que la organización puede sostener, no al ritmo que el mercado exige.
Recomendada: Dentro del centro logístico de Mercado Libre que mueve millones de paquetes en Colombia
Contra Shein sin bajar el precio
La pregunta obligada para cualquier marca de moda masiva colombiana en 2026 es cómo sobrevivir frente a plataformas que venden una camiseta a menos de lo que cuesta la tela. González tiene una postura clara: no habrá una guerra de precios porque sabe, de antemano, que no puede ganar. “Existen jugadores como Shein o Temu, plataformas contra las que hoy competimos en desigualdad de condiciones con productos muy baratos. Sin embargo, cuando la gente los prueba, termina entendiendo el porqué de esos precios”.
Su apuesta es la que ha sostenido a la marca durante 60 años: la combinación de calidad, precio y diseño construida desde que don Arturo decidió, en los años 60, que la moda no tenía por qué ser un lujo reservado para pocos. “Si se hace una retrospectiva, Arturo Calle es la primera marca en Colombia que hizo accesible la moda para todo el país, y en eso hemos sido muy consistentes”, dice el gerente.
El mantra que repite la compañía (“vender bien no es vender caro”, que el propio Calle dijo para Forbes) se traduce, según González, en excelentes negociaciones con proveedores y en plantas propias que permiten controlar el costo sin renunciar a la calidad. La fórmula clásica, la misma que usó don Arturo, aplicada ahora contra un competidor que no existía hace cinco años.
Le puede interesar: En Colombia, cada cinco minutos alguien se inscribe en un curso de inteligencia artificial
La mujer que factura como si fuera adulta
Arturo Calle Woman, la línea femenina que nació hace apenas cinco años, va a cerrar 2026 representando cerca del 15 % de las ventas totales de la compañía. Ocho de las 13 tiendas nuevas del plan de expansión son exclusivas para esa línea, y la apuesta de González es que para el cierre de 2028 el negocio femenino llegue al 30 % de la facturación.
“Es una participación muy importante para una marca que apenas tiene entre cinco y seis años de creación”, dice González. “Rápidamente logró encontrar eco en el corazón de las colombianas, quienes la venían reclamando desde hacía tiempo”.
Ese crecimiento no compite con el negocio masculino; al contrario, lo acompaña. “El mundo masculino también sigue creciendo y mostrando oportunidades, por lo que debemos llevar ambos mundos en un crecimiento paralelo. Claramente, el femenino crecerá a un ritmo más rápido por tener una base menor”.
Si la proyección se cumple, Arturo Calle Woman pasará de ser una apuesta reciente a ser, en menos de una década, un tercio de una compañía casi centenaria construida exclusivamente sobre moda masculina.
Recomendada: El país que no se sueña grande: ¿qué le falta a Colombia para venderle al mundo?
Las ciudades intermedias como protagonistas
Mientras otras cadenas pelean centímetro a centímetro en los centros comerciales de las cinco ciudades más grandes, Arturo Calle eligió este año abrir en Ipiales, Cartago, Montería y, próximamente, Cartagena y Pitalito.
¿El motivo? La demanda insatisfecha. “Vimos consumidores desatendidos. Personas que conocen la marca y quieren comprarla en canales físicos —ya que en digital sí podían hacerlo— pero no tenían la opción en su territorio. Son ciudades con muy buen poder adquisitivo y buenos ecosistemas de emprendimiento, pero que aún no cuentan con la oferta suficiente”, explica González.
Hay algo más, casi anímico, en la manera en que describe la llegada de la marca a esos territorios: “Cuando la marca llega a estas ciudades intermedias, se convierte en un acontecimiento; el cariño del pueblo colombiano por esta compañía, por la marca y por don Arturo es impresionante”.
Lo que cambia cuando el apellido ya no manda solo
Por primera vez, la compañía tiene una junta directiva con miembros externos a la familia fundadora, y González reconoce que eso ha cambiado el tipo de conversación que se da adentro: “La junta externa nos ha ayudado a entablar conversaciones muy poderosas y difíciles que probablemente antes no se daban, todo con el fin de garantizar el gobierno corporativo, la independencia y la autonomía en la administración de las decisiones”.
No se trata de una familia que se retira: las decisiones de mayor calado, dice González, se siguen consultando con el conocimiento acumulado de más de 60 años, pero hay una entrega de autonomía a la administración que, según él, explica el ritmo distinto que ha tomado la compañía en los últimos 12 meses, “impulsada por el empoderamiento de los equipos”.
Esa fue la lección de su primer año: “Uno cambia en función de lo que quiere conservar”. Lo que decidió preservar fue la calidad del producto, el trato a los colaboradores y la accesibilidad de la moda. Lo que decidió cambiar fue el estilo de mando: más empoderamiento, menos centralización.
Lea: Carulla cumple 120 años: cómo reinventar una marca sin perder el alma
¿Qué quiere ser Arturo Calle en 10 años?
González repite la pregunta antes de responder. Mira un punto fijo de la ventana iluminada. Diez segundos de silencio, contados, antes de la primera palabra: como si aspirara el mismo aire sin afán que alguna vez sostuvo a Calle en esa misma oficina. Luego dice: “Arturo Calle quiere ser el referente en América Latina de lo que hoy en día representa para Colombia”.
La compañía ya opera en seis países (Costa Rica, Panamá, El Salvador, Guatemala, Venezuela y, desde 2023, Perú) y la meta declarada es cerrar 2026 con 104 tiendas en Colombia y 19 fuera del país, consolidando primero Centroamérica antes de abrir un mercado nuevo.
Es, otra vez, la misma disciplina aplicada a una escala mayor: no expandirse donde no hay certeza, sino profundizar donde ya hay marca, estructura y capacidad instalada.
“En estos tiempos en los que se buscan resultados inmediatos”, dice González, “a veces se olvida que los buenos resultados son la consecuencia directa de un trabajo bien hecho”.
Sesenta años después, esa sigue siendo, según el primer gerente general que no lleva el apellido de la marca, la única estrategia que de verdad ha funcionado.
💰📈💱 ¿Ya se enteró de las últimas noticias económicas? Lo invitamos a verlas en El Espectador.
Por Alejandro Rodríguez Torres
Conoce más