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Hace unos 13 años, cuando era editor de Negocios en El Espectador, para la entonces sección de Profesión Líder, publicamos una serie de entrevistas que, durante una campaña completa, estaba dedicado a mujeres que tenían posiciones de liderazgo. Encontrarlas no fue tarea fácil por dos razones: o porque las que contactamos no tenían tiempo o porque la mayoría de esos cargos estaban en manos de hombres.
Una experiencia que recordé cuando, durante un viaje que estaba haciendo hace apenas dos semanas por Australia -y supongo que por las conversaciones que estaba teniendo por esos días, el algoritmo de Meta me escuchó- que entre los contenidos recomendados en Instagram me apareció uno con la declaración de la exprimera ministra de Islandia, Katrín Jakobsdóttir, quien le dijo al Foro Económico Mundial que si la mitad de la fuerza laboral en el mundo es femenina, entonces la mitad de los liderazgos deberían ser femeninos. Pero no es así la realidad.
Eso me dio pie para preguntarle a varias fuentes de información ¿Qué podemos hacer como sociedad para cambiar esa realidad? ¿Qué papel tiene el sector público y cuál el privado? Y ¿Cómo lograr una verdadera paridad más allá de cumplir con cuotas numéricas para quedar bien ante la opinión pública?
Antes de contarles las respuestas que me entregaron, les dejo algunos datos: las mujeres ocupan apenas el 25 % de los puestos de alta dirección y el 29 % de los puestos en juntas directivas a nivel mundial, de acuerdo con el informe “Cerrar las brechas de Género en los puestos de alta dirección” del WEF. Y solo “el 19 % de los cargos de CEO y el 5 % de las presidencias de juntas directivas”, según el mismo documento. Allí se supo que el nombramiento de mujeres en esos altos cargos se ha estacando desde el 2022.
Yo creo que todo empieza con la educación: con la educación de las niñas y de los niños, para que cada uno pueda encontrar nuevas maneras de ejercer su rol y no simplemente reproducir los estereotipos que vienen heredados. Creo que, para los hombres, es igualmente importante validar la vulnerabilidad, el mundo emocional y el mundo del cuidado. También pensar en sí mismos más allá de ser proveedores, porque siento que, cuando el hombre encuentra un lugar más amplio, también abre espacio para que las mujeres complementen y ocupen otros espacios.
Rosita Manrique, cofundadora y Presidenta Ejecutiva de Origen Red de Liderazgo
Así las cosas, con ese contexto y con esas cifras, ¿Qué respuestas nos dieron las personas expertas consultadas para este texto? María Andrea Trujillo y Alexander Guzmán, Codirectores del Centro de Estudios en Gobierno Corporativo (CEGC) del CESA, me dijeron que “lo primero es cambiar la conversación. La pregunta ya no debería ser si existen mujeres preparadas para liderar, porque la evidencia demuestra que sí las hay. El verdadero desafío es transformar las condiciones que permiten que ese talento llegue a los espacios donde se toman las decisiones”.
Y entonces, ¿Cuál es el paso a seguir? “Esto implica actuar en varios frentes: visibilizar referentes femeninos, fortalecer la formación para el ejercicio del gobierno corporativo, ampliar las redes de acceso a posiciones de liderazgo y eliminar sesgos en los procesos de selección. En los últimos ocho años, iniciativas como Liderazgo de Mujeres en Juntas Directivas del CESA han formado a más de 1.300 mujeres en Colombia, México y Perú y han contribuido a que más de 260 mujeres accedan a juntas directivas y juntas asesoras mediante el banco de talento Juntas Diversas. Estos avances muestran que cuando se construyen capacidades y se abren oportunidades, el cambio ocurre”.
Sin embargo, más allá de números, que a veces son tan escuetos, fueron un poco más al fondo: “El objetivo no es llenar cuotas. Es construir mejores organizaciones. La diversidad en los órganos de gobierno enriquece la deliberación, incorpora perspectivas distintas para gestionar riesgos y fortalece decisiones de largo plazo”, apuntaron.
En varias de esas lecturas coincide Claudia Díaz Sarmiento, directora del departamento de Emprendimiento y Management de la Escuela de Negocios de la Universidad del Norte: “Lo primero es entender que la baja participación de las mujeres en los espacios de liderazgo no obedece a una falta de capacidades. Hoy sabemos que siguen existiendo barreras como los estereotipos de género, el acceso desigual a redes de influencia, la mayor carga de responsabilidades de cuidado y procesos de promoción que todavía favorecen mayormente las trayectorias masculinas”.
Así las cosas, “el cambio empieza desde la educación. Necesitamos formar a niñas y niños sin asociar el liderazgo, la autoridad o la toma de decisiones con un solo género. También es importante visibilizar más referentes femeninos, fortalecer las redes de mentoría y patrocinio y lograr que los hombres participen activamente en esta conversación. La evidencia muestra que cuando las mujeres cuentan con oportunidades de formación, apoyo y reconocimiento, su liderazgo florece. Pero el cambio cultural debe ir acompañado de acciones concretas y de organizaciones que midan sus avances. La igualdad no puede depender únicamente del esfuerzo individual de las mujeres”.
Stéphanie Lavaux, vicerrectora General Académica y de Asuntos Estudiantiles de Uniminuto nos entrega datos concretos para sumar en la conversación: “En Colombia, el DANE nos recuerda que la brecha de participación laboral entre hombres y mujeres es de 24 puntos, y que solo uno de cada cuatro asientos en las juntas directivas de las empresas que cotizan en bolsa está ocupado por una mujer. La conclusión es evidente: el problema no es de talento ni de méritos, es de estructuras. Y si el problema es estructural, la respuesta tiene que ser una decisión de sociedad. El Foro Económico Mundial advierte que, al ritmo actual, la paridad plena tardaría 123 años. Ninguna niña que nazca hoy la vería. Eso no podemos aceptarlo”.
Haidy Johanna Moreno Ceballos, Investigadora y Fundadora del Observatorio de Mercadeo de la Ean, lideró un trabajo que le sirve al país para entender el contexto y tomar decisiones: “En el Observatorio de Mercadeo de la Universidad Ean cruzamos la GEIH 2025 del DANE con 8.034 vacantes reales del mercado colombiano, y el hallazgo es contundente: el 63% de las mujeres está fuera del empleo formal — frente al 33,1% de los hombres— y 9,3 millones figuran como “inactivas” por carga del hogar no remunerada».
Eso, para la experta, ¿Qué quiere decir y cómo se debería entender? “El camino profesional hacía el liderazgo no se rompe en la cima: se rompe en la puerta de entrada al mercado laboral. Como sociedad, la tarea es retadora, pero a la vez propositiva: redistribuir el cuidado y las tareas del hogar, medir con perspectiva de género las oportunidades laborales y saber que la equidad es posible. En nuestro análisis de 216 de las empresas más grandes del país, la presencia femenina y masculina en cargos directivos del área de mercadeo y negocios por ejemplo ya es prácticamente equivalente. Donde las organizaciones deciden, la equidad ocurre”.
Pero siempre en estas conversaciones, cuando hay más voces, la diversidad complementa. Y en esta opinión que viene, hay varios mensajes de fondo. Rosa Milena Muñoz Villanueva, mentora del Centro de Emprendimiento y profesora de Negocios Internacionales de la Universidad de los Andes, dice que “si las mujeres lideran distinto a los hombres, requerimos una mayor comprensión de este fenómeno. Muchas no encajan en el molde tradicional de líder porque sus motivaciones responden a valores como el cuidado, la empatía, la solidaridad y la reciprocidad, más allá de la sola búsqueda de rentabilidad. Ese es el potencial que suele pasarse por alto, la oportunidad de innovar y el impacto que el liderazgo femenino puede tener sobre el bienestar y la inclusión, además de la creación de valor económico y social con una mirada de largo plazo como algunos estudios lo han confirmado”.
Y entonces “las percepciones tradicionales de lo que se requiere para asumir un cargo directivo castigan en ellas lo mismo que celebran en ellos, mostrar emociones, hablar de la familia, priorizar el bienestar propio. Mientras que para los hombres esto denota cercanía, en las mujeres, en cambio, podría ser percibido como poco profesionalismo. Estas perspectivas tradicionales conllevan a que las mujeres sientan que primero deben ganarse la credibilidad para ejercer su liderazgo, mientras que a los hombres se les otorga por defecto, sin tener que demostrarla desde el primer día. El resultado es un desgaste por demostrar lo que no se es por naturaleza, bloqueando estilos de liderazgo que pueden ser más cooperativos y empáticos, que son los estilos privilegiados por mujeres”.
¿Qué papel tiene el sector público y cuál el privado en esta realidad?
Esta parte es interesante porque a veces es fácil señalar y criticar, pero si cada uno hace su trabajo, la parte que le toca, el barco llegará más fácil a su destino y no seguiremos dando vueltas como canoa sin dirección. ¿Qué papel tienen los públicos y los privados?
“Ambos tienen una responsabilidad compartida, aunque con funciones diferentes. El sector público debe generar las condiciones para que la igualdad sea posible, mediante políticas que promuevan la transparencia salarial, la corresponsabilidad en el cuidado, licencias familiares equitativas, educación con enfoque de igualdad y mecanismos que permitan hacer seguimiento a las brechas existentes”.
“El sector privado, por su parte, tiene el reto de traducir esos principios en buenas prácticas de gestión. Esto implica revisar cómo selecciona, promueve y remunera a sus colaboradores, garantizar procesos libres de sesgos, desarrollar programas de mentoría y abrir oportunidades para que más mujeres accedan a posiciones donde realmente se toman las decisiones”, dice Díaz Sarmiento, de la universidad del Norte. “La experiencia demuestra que las empresas avanzan más cuando el liderazgo femenino deja de verse como una iniciativa de diversidad y pasa a formar parte de su estrategia de talento y de negocio”, apunta.
Si el sector público fija el piso, el sector privado tiene la posibilidad de mover ese techo. Lo que el Estado no logra legislar o hacia donde no alcanza a llegar, el sector privado sí tiene la capacidad de movilizar tejido social mediante la implementación de culturas organizacionales, redes más informales, los incentivos que otorga, las personas que hace visibles para los ascensos y las políticas internas que buscan mejorar las condiciones, particularmente de las mujeres.
Andrea Salazar, Directora Ejecutiva de Origen
Unos trazan el camino y otras viajan sobre él, si se vale la analogía. El sector público hace la carretera y el privado viaja sobre ella transportando bienes y servicios, conectando economías, por ejemplo. «Al sector público le corresponden tres papeles», asegura Lavaux, de Uniminuto. ¿A qué se refiere? La explicación, a continuación.
“El primero es el de regulador: establecer medidas afirmativas con fuerza de ley. No es casualidad que Islandia, cuya exprimera ministra desató este artículo y que lleva 16 años consecutivos liderando el ranking mundial de igualdad del Foro Económico Mundial, haya adoptado una cuota del 40 % de mujeres en los consejos de administración de las empresas, siguiendo el camino que abrieron países como Noruega. Esos países entendieron algo importante: las buenas intenciones solo llegan hasta cierto punto; los cambios reales requieren legislación».
“El segundo papel es el de empleador ejemplar: el Estado debe ser el primero en cumplir lo que le exige a los demás. Colombia avanzó legalmente, ahora el reto es que cada entidad, nacional y territorial, lo haga realidad. Y el tercer papel es el de garante: medir, inspeccionar y rendir cuentas. De nada sirve una ley sin realidad y sin mecanismos de cumplimiento. El modelo islandés de igualdad salarial es inspirador precisamente por eso: allí no es la trabajadora quien debe probar que le pagan menos, es la empresa la que debe certificar, periódicamente, que paga igual por trabajo de igual valor. Invertir la carga de la prueba cambia todo el incentivo».
Y ahora, volvamos al sector privado: “Son las empresas las que definen cómo conforman sus juntas directivas, cómo identifican y desarrollan el talento, cómo diseñan sus procesos de sucesión y qué tipo de cultura organizacional fomentan”, explican Trujillo y Guzmán, del CESA.
“La evidencia demuestra que las organizaciones están avanzando: hoy las mujeres ocupan el 27,4 % de los puestos en juntas directivas de empresas emisoras, y el porcentaje de compañías con juntas exclusivamente masculinas cayó del 40 % en 2018 al 14,8 % en 2026. Sin embargo, todavía solo alrededor del 12,5 % de las empresas son dirigidas por una mujer como CEO. Esto muestra que el desafío ya no es únicamente incrementar la presencia de mujeres en las juntas directivas, sino también fortalecer la construcción de una cantera de liderazgo femenino desde las primeras etapas de la trayectoria profesional y consolidar prácticas organizacionales que permitan desarrollar, visibilizar y promover ese talento hacia las posiciones ejecutivas desde las cuales, con mayor frecuencia, se accede a las juntas directivas», agregan.
La experta de la Ean, Moreno Ceballos, una vez más, con datos, hace una invitación urgente: “Hay una alerta que involucra a ambos sectores y en especial a la academia: las vacantes con mención explícita de inteligencia artificial pagan una prima del 13,6% sobre el mercado general, pero esas vacantes se concentran en carreras y roles donde las mujeres están subrepresentadas —Sistemas concentra el 21% de las vacantes de IA y los perfiles dominantes son ingenieros—. Si no intervenimos, la adopción de IA tiene el riesgo real de ampliar la brecha salarial de género en lugar de reducirla. La ventana para actuar es ahora, mientras esos roles se están definiendo».
Esta es apenas una bandera roja sobre una situación real que merece más que discurso acciones concretas en cada empresa, en cada entidad, en cada familia, en cada emprendimiento. Por eso las palabras de Muñoz Villanueva, la mentora del Centro de Emprendimiento y profesora de Negocios Internacionales de la Universidad de los Andes, toca incluso un tema central de la que hablamos con frecuencia en esta sección de Emprendimiento y liderazgo:
“Para el caso de las mujeres que deciden asumir el liderazgo femenino desde el emprendimiento, se requiere que las instituciones financieras locales y regionales desarrollen iniciativas que favorezcan el acceso a crédito con perspectiva de género. Es necesario que se reconozca el impacto de estos emprendimientos más allá de los indicadores económicos tradicionales. Esto también implica abrir espacio a las mujeres en los gremios, asociaciones o grupos de interés en los que se toman las decisiones que definen el rumbo de cada industria. El emprendimiento inclusivo es una manera de dar forma al necesario balance entre lo personal y lo profesional”.
Ahora, en mi entorno, en el del periódico en el que trabajo, veo a diario que sí existen mujeres en la mayoría de las posiciones de liderazgo. Incluso en el trabajo de mi esposa, ella misma desde su cargo, lo ejerce. Pero es evidente que no sucede en los demás renglones de la economía y, claro, de la política. Por eso mismo la razón de ser de este artículo periodístico que busca más que volver sobre esa realidad y que, entre quienes lo lean, se tomen acciones. Por ejemplo, ¿Cuál será la suya?
Si conoce historias de emprendedores y sus emprendimientos, escríbanos al correo de Edwin Bohórquez Aya (ebohorquez@elespectador.com) o al de Tatiana Gómez Fuentes (tgomez@elespectador.com). 👨🏻💻 🤓📚
Por Edwin Bohórquez Aya
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