Cómo reemplazar a la cabeza

Contar con un plan de sucesión serio para el Chief Executive Officer (CEO -Presidente de la empresa)  representa una de las responsabilidades críticas de las juntas directivas. Primero, porque el éxito de la empresa depende de su efectividad. Investigaciones realizadas identifican la relación que existe entre las expectativas del desempeño de este jugador y el de la empresa, señalando  reacciones positivas como negativas de los mercados accionarios una vez se comunican las decisiones de sucesores. Su selección es la decisión de mayor impacto para la empresa y sus constituyentes.

Segundo, por el creciente escrutinio hacia los ejecutivos y las juntas directivas que ha surgido como consecuencia de los escándalos corporativos, algo que obliga a que exista una mayor transparencia en las decisiones de alto nivel. Y tercero, porque ahora el CEO tiende a permanecer en su posición por períodos más cortos, creando la necesidad de contar con sucesores preparados. De hecho, se estima que cerca de las dos terceras partes de ellos abandonan sus cargos dentro de los dos primeros años de su gestión, principalmente por no lograr resultados esperados.

Por eso, lo más importante es la calidad del proceso para la toma de decisiones de sucesión. La práctica de comparar a los candidatos internos frente a perfiles best-in-class de ejecutivos en  empresas comparables, otorga objetividad y perspectiva al proceso. Si existen brechas importantes frente a este perfil, la empresa debería considerar cambios en los planes de desarrollo que permitan cerrarlas lo antes posible. Si las brechas se presentan de manera sistemática en los sucesores internos, no solamente se deberían incluir sucesores externos en el proceso, sino considerar revaluar prácticas de selección.

Por otra parte, si los sucesores internos se aproximan  al perfil best-in-class del mercado, la empresa debe pensar en sus prácticas de retención, evitando así que otras compañías se los lleven. Para poder contar con sucesores internos de gran talla, la compañía debe reconocer que se requiere de un proceso de largo plazo en el que se deben construir las capacidades para identificar y desarrollar el talento. Toma un promedio de 20 a 25 años desarrollar a un ejecutivo desde su nivel de entrada hasta convertirse en un integrante de la alta dirección.

La mejor práctica consiste en identificar sucesores potenciales, diseñando planes de desarrollo y de carrera que permiten formar el perfil directivo que la empresa requiere en el futuro. Claro que el buen desempeño no es sinónimo de alto potencial. Así como un buen vendedor no necesariamente es un buen gerente de ventas, un buen gerente de ventas no necesariamente es un buen gerente general.

El elemento distintivo de un ejecutivo con alto potencial es una gran agilidad de aprendizaje. En otras palabras, cuenta con la capacidad  tanto para aprender de sus experiencias y aprovecharlas al máximo, como para desempeñarse bien en condiciones de primera vez. Puede adaptarse rápidamente a nuevos entornos y circunstancias, ya sea ascendiendo en la pirámide gerencial, o haciendo cambios funcionales que le permiten tener una visión más integral del negocio.

 Es importante tener en cuenta que a pesar de tener buenos prospectos en la compañía, podría ser conveniente nombrar un sucesor externo. Por ejemplo, es posible que la estrategia no esté funcionando y en consecuencia el negocio enfrente una crisis profunda. El elemento común de estas circunstancias es la necesidad de cambio. Si bien es cierto que no hay garantías, puede ser más factible que alguien que viene de afuera cuente con la objetividad y la independencia necesarias para retar el status quo y realizar los cambios que permitirán reencauzar a la empresa.

Consejos para la sucesión

En esencia, las mejores prácticas para planes de sucesión son las siguientes:

• Asegurar que la junta directiva cuente con una agenda en la que se dedique el tiempo y la atención suficiente a los planes de sucesión.

• Contar con procesos que otorguen objetividad y perspectiva a las decisiones, tales como herramientas que permitan comparar.

• Identificar potenciales sucesores internos en todos los niveles de la empresa.

• Conformar una junta directiva que cuente con una dinámica de equipo que le permita reconocer las circunstancias bajo las cuales un sucesor externo es la mejor opción para la empresa.

En conclusión, las juntas que integran una mayor objetividad en la identificación de sucesores tanto internos como externos y que cuentan con la capacidad para tomar buenas decisiones de sucesión bajo el contexto actual y los objetivos de largo plazo, colocan a sus empresas en una mejor posición para ejecutar exitosamente sus planes estratégicos y para cumplir con deberes frente a accionistas, empleados y demás constituyentes.