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Hace un par de meses, mientras la guerra por el territorio en el Catatumbo seguía desplazando colombianos, las primeras propuestas de aumento en el salario mínimo se ponían sobre la mesa, las ventas de carros mantenían su tendencia al alza, China y Estados Unidos medían el pulso con el tema arancelario y, por estos lados, de regreso, Tigo y Movistar se arropaban bajo una sola sombrilla; Alex Rovira visitaba la redacción de El Espectador en Bogotá después de ofrecer una conferencia a todos los asistentes de WOBI en el teatro mayor Julio Mario Santo Domingo.
Economista, consultor, escritor del bestseller “La Buena Suerte”, conferencista internacional y, como lo presentaron, un experto mundial en “psicología del liderazgo”, aceptó una conversación con nosotros para, en medio de la velocidad de la información en la que vivimos, conversar en una charla para nuestros suscriptores y suscriptoras que ahora dejamos para ustedes en esta versión y, también, por supuesto, en el video original que pueden ver haciendo clic en este enlace.
Alex Rovira, bienvenido a la redacción de El Espectador.
Un privilegio, Edwin, estar aquí, en esta matriz de verdad, de conciencia y de buen periodismo.
Comencemos. Yo tengo muchas preguntas, pero no tenemos mucho tiempo. Si nos vamos un poco atrás, cinco años, el mundo no había pasado por un escenario como una pandemia y, ahora, dos guerras mundiales. Es un mundo muy convulso. Usted sabe de liderazgo, porque se especializa en ello. ¿Cómo liderarse a sí mismo y a las organizaciones en tiempos tan convulsos?
En realidad, el aprendizaje del liderazgo es algo que es independiente de los tiempos, sean convulsos o sean plácidos. En general, la historia de la humanidad ha sido una historia de tiempos convulsos prácticamente de manera constante.
Yo creo que, en realidad, la historia del liderazgo bien entendido, no el liderazgo del capataz, no el liderazgo del látigo, no el liderazgo del corrupto que impone su mandato a través de la fuerza, es la conquista de la madurez psicológica.
Creo que esa es la clave fundamental, la madurez psicológica, es decir, la conquista de una serie de virtudes como la fortaleza, la sabiduría, la templanza, la justicia, que son las que al final crean un liderazgo resonante, empático y admirativo. Porque yo creo que, al final, no prediques. Tu equipo te está mirando, igual que, no prediques, tus hijos te están mirando, ¿no?
Las cosas no se dicen, se hacen, porque al hacerlas tienen su propio lenguaje.
Ahí es donde uno entiende por qué se dice que tal vez esa máxima del liderazgo es el liderazgo por el ejemplo o con el ejemplo. Los hechos hablan más que las palabras.
Absolutamente.
A veces se nos olvida y uno habla mucho, pero dicen más los hechos que las palabras.
Y cuando los hechos hablan, las palabras a veces no son ni necesarias. Por eso es tan importante hacer un trabajo personal que permita luego resonar con los demás. Yo no puedo escuchar al otro si yo no me escucho; yo no puedo perdonar si no me perdono. Y no, no es un trabajo de narcisismo, de mirarse el ombligo; es un trabajo de humildad, es un trabajo de convivir con el aprendizaje a través del error. Es un trabajo de convivir con la gratitud por la vida y con los demás.
Y eso hace un trabajo como un crisol interno que permite que la persona conecte íntimamente con los demás.
¿Por qué le cuesta tanto al ser humano ser humilde? Por ejemplo, los deportistas. Los deportistas, casi todos, dicen: nos han enseñado que hay que ser humildes porque no se sabe en qué momento podemos caer. Pero hay unos que se salen de ahí, aclaran que no van a practicar la humildad para poder ser distintos y ebullir, ser distintos a los demás. ¿Por qué nos cuesta a los seres humanos entender la humildad y practicarla?
Yo no creo que sea una cuestión de entenderla, yo creo que es una cuestión de elección. Yo creo que esas personas que deciden optar por el rol de la arrogancia, la vanidad, la altanería, el narcisismo, en definitiva, lo hacen desde una profunda inseguridad. Se dice que el narciso es alguien que se quiere mucho a si mismo, y no quiere a los demás.
Es al contrario. No se quiere nada a sí mismo y, desde esa profunda fragilidad interna, el narciso necesita sentirse seguro, despreciando al otro y sintiéndose superior. En realidad, es un niño castrado. El narciso, y por eso le cuesta vulnerabilizarse, porque vive con un profundo pánico interior.
Interesante. El Pareto. Todos hablamos en el mundo de los negocios del Pareto.
80-20.
80-20. Y en las juntas, en los comités de ventas y en los comités de estrategia. Todo el tiempo vivimos hablando del Pareto y yo no sé qué tanta gente habrá estudiado el modelo Pareto. Pero usted habla de la regla de Pareto. Quiero que nos hable de eso, en las personas y en las organizaciones. ¿Cómo es eso?
Wilfredo Pareto era un físico, ingeniero y matemático italiano muy brillante que establecía, investigaba correlaciones con la naturaleza, con la geometría, con la geometría sagrada. Y descubrió un principio fundamental: la regla 20-80, que en realidad puede ser 10-90 o 70-30. Lo que venía a decir Wilfredo Pareto es que una minoría de las causas crea una mayoría de los efectos. Los ejemplos son múltiples.
Una minoría de las causas genera una mayoría de los efectos..
En la agricultura. Se sabe que el 20% de las semillas son las que generan el 80% del fruto de la cosecha. En la empresa, muchas organizaciones, la inmensa mayoría, del 20% de sus clientes, insisto, son 25, 30, 15, diez, una minoría, pongamos 20, genera el 80% del resultado operativo.
Lo he hecho en el auditorio y lo has visto, Edwin, aquellos que se ponen el 20% de la ropa que tienen en el 80% de las ocasiones.
Jajajaja, sí.
Y creo que todo el mundo levantó la mano. Y luego les pregunté: ¿cuántos de ustedes el 20% de sus vínculos relacionales son los que les aportan el 80% de la satisfacción vital y emocional? Y todos levantaron la mano. Entonces, ¿qué nos dice la regla de Pareto? Que en realidad, si hacemos una visión de nuestra vida, nos daremos cuenta de que en realidad la podemos simplificar. Si buscamos salir de la agitación, salir del estrés, salir del ruido del mundo, porque con poco puedes tener mucho. Eso no quiere decir que tengamos que quemar las naves o despreciar a los que forman parte de ese 80%.
Pero sí, a veces en la vida hay que tomar decisiones cruciales, para ser selectivos y elegir qué es aquello que realmente vale la pena. Es decir, que a pesar de las penas, de las dificultades, nos aporta valor. Esa es la regla de Pareto.
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Alguna vez entrevisté a una empresaria muy importante en Colombia y ella decía: Yo me enfoco en mis fortalezas y, cuando sé que tengo debilidades, las identifico, claro, pero si sé que quiero ser una mejor persona, pues trabajo en las debilidades. Sin embargo, muchas personas le dicen a uno: “Enfóquese en las fortalezas, enfóquese en las fortalezas. Eso de una u otra forma es también el modelo Pareto.
Sí, pero fíjate que es muy inteligente lo que te decía esta persona, porque yo creo que es importante tener una visión también de nuestra sombra, porque es ahí donde tenemos un almacén donde podemos obtener cualidades, actitudes, mentalidades, hábitos, que si los incorporamos a la zona de luz, nos pueden permitir crecer mucho.
Entonces está muy bien trabajar en las fortalezas, pero a veces hay fortalezas que son sinérgicas con algunas debilidades que podemos trabajar. Entonces vamos a mirar cuáles son los elementos sintónicos. Por ejemplo, una persona que tiene gran habilidad para hablar…
Sí…
Pero le cuesta hablar en público. Con sus amigos y con su gente querida, es un magnífico orador y tiene una capacidad de desarrollar el pensamiento de manera maravillosa, pero tiene miedo a hablar en público. Por lo tanto, una fortaleza es su capacidad de expresión, pero en el contexto situacional del gran público, el miedo le atenaza y eso le convierte en una debilidad.
El lenguaje de la realidad es la acción y de nada sirve tener buenas ideas si no las convertimos en transformación.
Yo a esa persona le diría: Haga usted un taller de psicodrama o visite un buen terapeuta, y observe usted qué está proyectando en la audiencia, y seguramente usted presentará en la audiencia, hipótesis uno: que es papá, que le está mirando críticamente y que en esa mirada silenciosa y callada de los otros, usted proyecta sus fantasmas. A la que deje de proyectar sus fantasmas, su magnífica capacidad oratoria podrá ser, podrá bendecir a muchas más personas.
Está interesante, sobre todo para practicarlo. Yo siempre digo que este tipo de conversaciones uno tiene que leerlas entrelíneas y exprimirlas para poder ponerlas en práctica.
Y luego nuestra tarea es llevar todo eso a un análisis práctico para que las personas se lo puedan llevar en acciones operativas, en hábitos, porque, como decíamos, el lenguaje de la realidad es la acción y de nada sirve tener buenas ideas si no las convertimos en transformación.
Claro, como cuando le dicen a uno: bueno, diseñe una estrategia. Yo creo que lo difícil no es diseñarla. Lo difícil es ejecutarla.
Absolutamente.
Alex, ¿cómo crear buenas relaciones entre las personas cuando las corporaciones o las organizaciones se enfocan tanto en el número, se enfocan tanto en el KPI, tanto en el resultado, y se les olvida, tal vez a algunos líderes o jefes, más bien usemos la expresión jefes, que las empresas las hacen humanos y no sencillamente se trata de números?
La clave, la clave de todo, es la cultura. Como decíamos, también hoy, a mi modo de ver, yo soy empresario, soy emprendedor, pero también he acompañado a muchas personas en sus procesos de emprendimiento y a muchas grandes organizaciones, organizaciones públicas, clubes deportivos.
Decía Louis V. Gerstner, el presidente de IBM, que la cultura es lo que la gente hace cuando nadie les ve. Y el ejemplo que me gusta poner es: A mí me gusta mucho la naturaleza. Llevo siempre bolsas de basura pequeñas en los bolsillos para recoger la basura que ha tirado otro. Incluso cuando mis hijos eran pequeños lo hacíamos, nos poníamos guantes, íbamos a recoger la porquería que otros habían tirado. Bueno, eso es una forma de cultura, porque no nos está viendo nadie, pero lo hacemos porque queremos tener limpia la tierra. Y te diré una cosa: El otro día mi hija menor me decía: Papá, tú sabes, una de las cosas que recuerdo con más cariño es cuando íbamos a recoger basura.
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Entonces, en una organización, la cultura es lo que la gente hace cuando nadie les ve. ¿Cómo deja uno el lavabo después de ir al lavabo? Si ha limpiado y es respetuoso, crea cultura. Si es una persona dejada, sucia y estúpida, creará en cultura. Entonces, la cultura potencia la estrategia. Cuando es constructiva, potencia la estrategia, potencia el clima, mejora los procesos operativos, mejora los procesos tácticos, lo mejora todo.
Pero cuando la cultura es destructiva, entonces, como decía Peter Drucker, cada día para desayunar, la cultura devora la estrategia. Y yo he visto organizaciones con planes estratégicos impresionantes que han sido completamente devastados por la cultura. Entonces, si una persona que ejerce el liderazgo quiere generar resultados significativos, sostenibles en el tiempo, la clave es trabajar en la cultura, que es lo que la gente hace cuando nadie les ve. Que son los valores convertidos en virtudes, que no necesitan proyectarse porque no hay un ego que necesite el reconocimiento, sino que lo hace por el bien común.
Claro, es un poco esa coherencia, ¿no? A veces la gente se comporta de una forma en un lugar y de una forma distinta en otro, y se les olvida que la coherencia es que nos comportemos de la misma forma en todos los lugares…
Y la consistencia, porque eso es una decisión.
Por eso es que me gustan estas charlas de liderazgo y esperamos que a ustedes también. El cambio es inevitable. ¿Quién se va a negar a esa máxima? Pero el cambio genera mucho miedo…
Porque el cambio es un movimiento que viene de afuera hacia adentro.
Explíquenos.
Claro. ¿A ti al cambio te van a invitar o te lo van a imponer?
Sí, es obligación o, bueno, uno toma la decisión.
Tienes que cuidarte, tienes que cambiar el formato de tu programa, tienes que, tienes que, tienes que… Puede ser una invitación o una imposición. De entrada te zarandea porque es un movimiento que viene de fuera. Tú no lo has elegido. Por eso el cambio genera miedo, inercia, pereza, expectativa de pérdida, enfado, frustración. Porque el cambio es una necesidad adaptativa frente a una resistencia a la adaptación. Te dicen: “Tienes que hacer algo. Necesidad adaptativa, resistencia a la adaptación.
¿Por qué tengo que hacerlo? Solo el cambio cuando se incorpora, porque tú le ves un sentido, porque tiene un sentido para ti, un sentido interno que facilita que el sentido interno se manifieste en una acción externa que se llama propósito, entonces el cambio se convierte en transformación.
Dicho en términos de ecuación:
Cambio = necesidad – resistencia
Transformación = cambio + sentido.
Aquí entró la parte economista…
Claro, las fórmulas matemáticas simples nos ayudan a vislumbrar rápidamente los conceptos, porque ¿qué nos dice sobre el cambio? Que cuanto mayor sea la resistencia, más vas a sufrir a la hora de cambiar.
Eso es interesante. Es un poco lo que se denominaría el liderazgo adaptativo, y es que uno esté en la capacidad de moverse hacia los cambios que le están proponiendo o que uno mismo está proponiendo…
Exactamente, exactamente. Y ese es el liderazgo adaptativo, liderazgo situacional. Hay varias dimensiones del liderazgo que tienen que ver con ese movimiento de decir: Oye, ¿cómo podemos encontrar un sentido a este cambio en el que somos convocados porque la competencia lo está haciendo mejor y nos está quitando cuota de mercado y clientes, o porque tenemos que… lo que sea?
Si le ves un sentido y lo incorporas en ti, entonces el cambio se convierte en transformación y, en lugar de inercia, pereza, miedo, expectativa de pérdida, se convierte en alegría, entusiasmo, ilusión, esperanza, visión de ganancia compartida, sinergia, en definitiva, sinergia.
La cultura potencia la estrategia. Cuando es constructiva, potencia la estrategia, potencia el clima, mejora los procesos operativos, mejora los procesos tácticos, lo mejora todo.
Empiezan a llegar preguntas de nuestra comunidad: José Luis Santiago Lozano dice: Alex, cuéntanos cómo cultivar una mentalidad de crecimiento individual y colectivamente.
Muy bien. ¿Tenemos tres horas?
Jajajaja, está larga, pero es muy buena.
Es una pregunta fundamental. Al final, la mentalidad de qué se compone. ¿Qué es la mentalidad? La mentalidad es el conjunto de ideas que te accionan. ¿Esas ideas por qué vienen condicionadas? Por una polaridad que puede ser constructiva o destructiva.
Por eso hablamos de mentalidad positiva o de mentalidad negativa. Por eso hablamos de mentalidad de abundancia o de mentalidad de escasez. Por eso hablamos de “yo gano, tú ganas” o “yo gano, tú pierdes, yo pierdo, tú ganas o los dos perdemos”. Son las dos grandes categorías de la polaridad. Pero detrás de la mentalidad y las ideas, ¿cuál es el pilar fundamental?
Aquello que no se ve, que está en la base del edificio: las creencias. Por lo tanto, para cambiar la mentalidad, tienes que cuestionar las creencias limitantes. ¿Y cómo identificas una creencia limitante? Porque te provoca dos cosas: pensamientos dolorosos y sentimientos dolorosos o estresantes. En la medida en que tú te identifiques con una narrativa interior en tu diálogo interior, y eso se puede entrenar, es muy fácil, pero hay que entrenarlo. ¿Qué te estás diciendo? No puedo, no soy capaz, no lo lograré. A veces no hace falta ni que te lo digas. Estás resoplando, estás desanimado. Observa cuál es el diálogo interior que está sucediendo y entre qué instancias está sucediendo.
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En ese sentido, yo creo que Eric Berne, el psicólogo canadiense, dio en el clavo con el análisis transaccional cuando dijo que todos nosotros tenemos tres estados del yo: el estado del yo Padre, yo diría padre-madre, el estado del adulto y el estado del yo niña o niño.
Y nuevamente, todo diálogo interior, toda mentalidad destructiva, es un diálogo entre un niño que quiere y un padre que no permite, que machaca.
Que es un poco la relación que pasa muchas veces cuando hay equipos innovadores dentro de una empresa, digamos muy tradicional, que viven chocando todo el tiempo. Es un poco.
Ahí está la paradoja. En realidad, vivimos constantemente en procesos de negociación inconsciente, porque en la vida no tenemos lo que merecemos, tenemos lo que negociamos, y ahí está la clave. Tú te levantas por la mañana, dices “Qué sueño tengo”. Lo dice tu niño. Tu padre dice: “Tienes que levantarte”. Entonces, si entras en esa dialéctica, si estás agotado, a lo mejor tienes que descansar un poco más.
Pero es interesante que nos demos cuenta de que hay una tercera instancia, que es el adulto, y el adulto es la capacidad que tenemos de escuchar el diálogo interior y de dialogar con la realidad. En la medida en que una persona tiene un adulto potente, va desactivando las dinámicas de mandato padre-niño, que son las que crean la neurosis, y van liberando a la persona y al sistema. Al final, la sanación pasa por la maduración.
Yo quiero que hablemos de una cosa que, digamos, es en mi consideración muy importante y tal vez muchas personas no le prestan mucha atención, y eso se llama emociones. Y es que el tema es tan importante que hasta los señores de Disney le dedicaron ya dos películas y creo que ya son películas más, más, más que para los niños, para nosotros, para los adultos. ¿Por qué a veces se nos olvida darles el espacio que merecen a las emociones en nuestras vidas? Y, ¿cómo hacemos para gestionar las emociones de la mejor forma posible?
Porque no ha habido una cultura ni familiar ni educativa que nos haya dicho que la emoción es la información que conecta la mente con el cuerpo. Así de simple. Y que la emoción es una pieza de información fundamental para la acción, y que el pensamiento nos lleva a la conclusión. Pero la emoción es la que nos lleva a la acción. Por eso su etimología es mover y, por lo tanto, la alfabetización emocional es fundamental, porque si tú tomas conciencia de los procesos emocionales internos que luego devienen en sentimientos y estados de ánimo, tú puedes cambiar radicalmente tu vida, porque realmente una emoción se caracteriza por alta intensidad, poca durabilidad y poca consciencia.
El sentimiento tiene menos intensidad, tiene más durabilidad y más consciencia, porque el sentimiento es la emoción pensada. Y el estado de ánimo tiene todavía menos intensidad, mucha más durabilidad y mucha más consciencia. Entonces, a partir de aquí podríamos jugar mucho. ¿Cuáles son los estados de ánimo que prevalecen en una persona o en un sistema organizativo? ¿Somos conscientes de esos estados de ánimo?
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Somos conscientes de los pensamientos que se mezclan con las emociones que crean esos estados de ánimo y cuáles son las emociones que está creando la cultura de la organización para que sea una cultura constructiva o cultura destructiva. Por lo tanto, la emoción es un aspecto fundamental como información para que los sistemas puedan optimizar su funcionamiento.
Porque si tú no tuvieras miedo, seguramente morirías por temeridad. Si tú no tienes alegría, morirás por depresión. Si tú no expresas la rabia, morirás incluso por infarto. Imagínate si son importantes. Claro, absolutamente.
Y es que debería haber en las políticas corporativas un capítulo que dedicara un espacio a hablar de nuestras propias emociones en la organización.
Lo que es clave: las culturas organizativas las podemos organizar en dos ejes en función de alta emocionalidad o baja emocionalidad positiva o de alta emocionalidad negativa o de baja emocionalidad negativa.
Las organizaciones que mejor funcionan son las de baja emocionalidad negativa, poco estrés, poca ansiedad; y alta emocionalidad positiva, alto entusiasmo, alto compromiso, voluntad de cooperación, reconocimiento de los compañeros.
¿Y cómo lograr esa que está en el mejor de los cuadrantes?
Correcto. Lo mejor es que lograr esa implica unas medidas de compromiso extraordinarias respecto a los otros cuadrantes, y ahí viene la pregunta fundamental: ¿Cómo logramos culturas de alta emocionalidad positiva y de baja emocionalidad negativa?
Seleccionando y preparando a personas maduras. Porque la inmadurez necesariamente, el egoísmo, la vanidad, la egolatría, el narcisismo, la psicopatía encubierta, genera altas dosis de emocionalidad negativa, con lo cual te has cargado el sistema. Por eso, organizaciones que funcionan cuando entra un líder narcisista o psicopático o paranoide, las destruye en tres meses. Amén.
Tres meses.
O antes.
El tema de la salud mental quedó muy al descubierto después de la pandemia. Un poco como cuando uno mira el mundo de los negocios y entonces se acordó de Warren Buffett cuando decía que después de que baja la marea es que uno realmente sabe quién quedó con bañador o no, o con pantaloneta o con shorts. ¿La sociedad logró entender lo que nos dejó la pandemia en la post pandemia con la salud mental?
Pareto.
El 80-20.
Claro. El 18 %, 20 %, 22 %, entendieron muchos códigos humanos. La inmensa mayoría, no. Igual que con la crisis inmobiliaria del 2008. ¿Cambió algo? No. Una parte de la población entendió; otra todavía sigue especulando.
¿Y qué deberíamos hacer, Alex, en las organizaciones para darle, de nuevo, tal vez como en línea con la pregunta de las emociones, una adecuada silla en la mesa de conversación diaria a la salud mental?
La gran paradoja es que el ser humano funciona por seis impulsores inconscientes. Complace, sé perfecto, esfuérzate, sé fuerte emocionalmente, ten cuidado (no expreses, no digas, no hagas), y date prisa.
Y en las organizaciones, salvo que haya un gran nivel de consciencia, se activan los seis impulsores y la persona que no los activa es excluida del sistema. Entonces esos seis impulsores: complace hasta que enfermes, sé perfecto hasta que hiper controles y bloquees el sistema. Esfuérzate por estar, agotamiento. Sé fuerte hasta que infartes. Ten cuidado, no hagas, no digas y date prisa, corre, corre, corre y cometeremos muchos errores; solo son posibles de revertir desde la consciencia del liderazgo que permite el diálogo abierto y la vulnerabilización.
Entonces, si hay una defensa narcisista en el que gobierna el sistema, eso va a ser imposible. Y todos esos impulsores se van a ir activando constantemente.
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Sí. De ahí el vivir para trabajar y no trabajar para vivir.
La psicología crea la economía; la madurez de los miembros que gobiernan un sistema político humano, una familia, una organización, una nación, se manifiesta necesaria e inevitablemente en los procesos y resultados del sistema. ¿Y qué quiere decir que la psicología crea la economía? Que la miseria moral crea la miseria económica.
En la medida en la que tengamos una miseria moral, no vamos a surgir…
Y no hace falta, no, no hace falta irse muy lejos para mirar a países y ver lo que ha pasado y lo que está pasando.
Santiago Puello, estudiante de Economía y Ciencias Políticas, nos envía una pregunta: “Usted ha dicho que la psicología crea la economía. Me gustaría saber cómo las emociones colectivas moldean los ciclos económicos y qué valor o principio ha olvidado o necesita la economía para ser más humanista”.
Integridad, amor a la verdad, respeto a los demás. Si usted entendiera los mecanismos, por ejemplo, de la bolsa, dentro de la psique humana, usted vería una persona completamente desquiciada.
Entonces el gran desafío es esa madurez, es esa humanización. Pero para eso hay que pagar un precio. Y a veces hay organizaciones cuyas culturas son afines, como el caso que he puesto de algunas empresas de autogestión paradigmática. Pero evidentemente, al final, como te decía, como decíamos hace un momento, depende mucho de la calidad humana, del liderazgo, donde se habilite el permiso para que eso que estamos hablando pueda habitar la organización. Si la persona que gobierna no genera el espacio, es imposible.
Somos el resultado de nuestros hábitos. Eso también se lo escuché a usted en otro escenario y también lo he leído en muchas ocasiones. Yo practico mucho deporte, soy, digamos, muy disciplinado con la lectura y eso es parte también de mi oficio y de cómo me construí desde pequeño. Pero le quiero preguntar por eso a Alex. ¿Cuáles son esos buenos hábitos que construyen buenas personas?
Hay infinidad de hábitos o son aquellos hábitos que de alguna manera ayuden a reforzar las dimensiones esenciales del ser humano. La dimensión mental o del conocimiento: Aprender y saber. La dimensión emocional: amar y querer, pero amar y querer lo que haces, cómo lo haces, para quién lo haces. Con el propósito con que lo haces. La habilidad misma, es decir, hacer y poder. La inteligencia espiritual: crear, innovar para legar y compartir.
Es decir, en realidad hay cinco ejes del ser humano que son potencialmente trabajables: el eje de la inteligencia emocional: Amar y querer. La inteligencia, luego lógica racional. El segundo, aprender y saber. La inteligencia operativa práctica, los hábitos: hacer y poder. La inteligencia espiritual, crear para legar. Y la inteligencia ética: basada en la integridad y el amor a la verdad. Porque sin esa, todos los demás se pueden pervertir. Porque yo quiero robar. Sé cómo robar, robo y creo un sistema de corrupción. Entonces, la clave fundamental es la conexión con los demás desde una verdadera empatía. Sin eso, todo es muy fácilmente pervertible.
Trato de hacer esta pregunta a muchos empresarios cuando se sientan aquí en la redacción de El Espectador, porque también cubrí un tiempito la sección de política y entendí un poco ese mundo. Pero de los 20 años de mi vida que llevo haciendo periodismo, ha sido el 99 % el mundo económico. Entonces voy hacia ese escenario: ¿Qué deberían aprender los políticos de los empresarios? Y se lo pregunto porque, en últimas, los políticos, más allá de la política pública que construyen, son los que lideran los países y son los que toman las riendas de los países. ¿Qué deberían, con humildad, aprender los políticos de los empresarios?
Es que introduces una condición imposible con humildad. Si precisamente llegan al poder, porque los mecanismos de llegar al gran poder político son totalmente contrarios a los mecanismos de la meritocracia. Yo medro en el poder desde el favor prestado muchas veces al incompetente o mediocre que no tendría opciones en el mercado competitivo.
Ahí está la gran perversión de la humanidad: que somos dirigidos por personas que funcionan con antivalores. Por eso acaban saqueando las naciones y a veces hay de vez en cuando algunos políticos decentes a los que les ponen las tareas muy complicadas.
¿Y cómo hacemos para cambiar eso?
Precisamente a los que gobiernan no les interesa. Se llama alfabetización. Se llama cultura, se llama pensamiento crítico, se llama lectura, se llama buenos hábitos. Si a la gente le das pan, es pan y circo y les despiertas la adicción a la adrenalina, la nación está perdida. Lamentablemente, lo que nos transforma y nos hace crecer es el sufrimiento productivo, porque el sufrimiento puede ser estéril. Pero cuando tú enfrentas circunstancias difíciles en tu vida, y las creces y las superas, la vida no está hecha para hacerte feliz, está hecha para desafiarte. Constantemente. Y en la medida en que superes los desafíos, podrás sentir alegría, sentir felicidad, momentos de plenitud, de una gran gratitud. ¿Qué ocurre? Bueno, te voy a contar, estoy en un lugar donde la corrupción por el narcotráfico llegó al poder y desde el poder mató al que denunciaba y ponía negro sobre blanco, como la muerte basada en la droga y el negocio de la droga había entrado en la política. Ahí lo tienes.
Los Jedis contra los oscuros. Y esa es la dialéctica de la humanidad que la vamos a encontrar en los grandes mitos y leyendas desde El Señor de los Anillos, Harry Potter, Star Wars. Pero reflejan un hecho real: Hay gente corrupta y podrida, gente que muchas veces muere en manos de sus corruptos porque, ¿a quién le pega un tiro en la espalda el dictador?: al poeta.
Trayéndolo al mundo de las organizaciones; me ha pasado a mí, que mucha gente dice: “Por eso yo no voy al sector público”.
Claro. Y yo no digo que todos los políticos sean lerdos…
No es una generalidad…
Hay de todo. Seguro que hay muy buena gente. Algunos hay, de nuevo, Pareto, pero yo pienso que en política la minoría es decente y la mayoría son personas que saben que pueden medrar sin competencias, lamiéndole el culo a alguien que les va a dar prebendas, puestitos y un buen sueldito. Y además las dietas, aunque no viajen. En la pandemia, en España, ningún político renunció a sus dietas a pesar de trabajar desde casa. Eso sí, a los autónomos y a los empresarios, el nivel de impuestos no deja de subir.
Entonces, la gran paradoja es que el sistema se financia, el esfuerzo personal, un esfuerzo que cada vez se castiga más para premiar unas superestructuras de favoritismo y de clientelismo que en realidad no aportan valor. Pero para justificar su tarea, complejizan burocráticamente el sistema de aquellos que generan valor.
Eso pasa cada vez más en Colombia. Nos están ahogando cada vez más a la clase media a punta de impuestos…
Impuestos, burocracia y unos servicios cada vez más deficientes.
Total. Alex, ¿cómo disciplinar la mente? Y lo pregunto en medio de una 4.ª revolución industrial que nos distrae tanto, que hay tanto teléfono, tanta pantalla, ofreciéndonos información indistintamente de si es de valor o no, pero en últimas es información. ¿Cómo disciplinar la mente en medio de tanta distracción?
Solo disciplinas la mente si das paz al corazón.
¿Cómo es eso? ¿Cómo se hace?
Pues vivir en coherencia, vivir de acuerdo a tus principios, vivir en respeto a los demás. En realidad, la cantidad de pensamientos que tiene una persona es directamente proporcional a la agitación emocional que tiene.
Cuanta menos agitación emocional, más paz. Cuanta más paz, menos pensamientos basura. ¿Quieres aquietar la mente? Aquieta tu conciencia. Y la conciencia reside en el corazón.
Ahí es donde cobra mucho valor la meditación.
Absolutamente. Lo que pasa es que la meditación es un viaje interesante porque normalmente pasas por un proceso por el cual primero tomas consciencia del movimiento enorme que genera la mente como instrumento, hasta que te das cuenta de una verdad fundamental: Tú no eres lo que piensas. Tú eres la presencia que observa el flujo de lo pensado. Y la meditación es el movimiento de la identificación de lo pensado hacia la presencia que observa lo pensado. Cuanto más cerca de la presencia que observa, más cerca del presente, menos agitación mental, más paz emocional.
Estoy encantado de tener esta conversación y ser aquí el vehículo para llevarles esta charla a ustedes con todos los mensajes que nos va dejando Alex. ¿Qué es eso de no confundir el error con el fracaso? Y antes de que lo responda, es que en este país en el que estamos sí que se condena el fracaso. Yo estudié muchísimos años el modelo de emprendimiento de muchos, de muchas naciones, y en donde hay mayor tasa de éxito, usted, que es un emprendedor de toda la vida, es en donde el fracaso no es una condena, sino al contrario, lo ven como un aprendizaje. Es el típico levántese, aprenda, eso sí, saque aprendizaje y ojalá nunca vuelva a pasar por ese espacio en donde cometió el error. Pero usted lo decía en la conferencia, se lo he leído en otros espacios y se lo vi también en otros videos.
Hay cuatro conceptos que van íntimamente vinculados, que son error, culpa, fracaso y mentira. Porque si entendemos solo la lectura desde el fracaso, nos vamos a quedar cortos en el viaje. Diferencia entre error y fracaso. Primero, el error es una fuente de información. Si tú vives el error como una fuente de aprendizaje y si lo has cometido, aprendes del error, lo corriges, lo compensas, y si has afectado a otro, te disculpas, te sentirás en paz, habrás aprendido y habrás crecido.
¿Qué es el fracaso? El error vestido de culpa. Cuando tú al error lo hiperinflacionas, por la emoción de la culpa, se hace muy difícil que puedas aprender nada del error, porque la culpa devorará toda la posibilidad cognitiva del aprendizaje emocional. ¿Pero qué ocurre entonces cuando ese error lo vives como un fracaso y surge el sentimiento de la culpa y de la vergüenza, que son los sentimientos que pueden llevar a la persona al suicidio o al autoexilio?
Entonces, para hacer sostenible la vida, muchas personas, en lugar de quitarse la culpa, reconocer el error, corregirlo, compensarlo y aprender de él, lo visten de mentira, lo tapan. Pero la mentira necesita de cada vez más mentiras para sostenerse con el paso del tiempo. Y entonces acaba ocurriendo que las situaciones, instituciones, personas que tiran de la mentira para no sentir la culpa que genera la interpretación del fracaso de algo que es simplemente un error, acaban desmoronándose bajo el precio de las mentiras acumuladas, bajo el peso de las mentiras acumuladas.
Pura inteligencia emocional. Pura inteligencia.
Pero es muy simple, porque al final me he equivocado. Lo siento. ¿Cómo lo puedo corregir? Aprende, tira adelante, asume el precio. La vida tiene un precio y el mayor precio es no decidir; ahora, si tú te equivocas, te machacas. Pero ese machaque desde la culpa hace que conviertas el error en fracaso y confundas el haber fracasado o el haberte equivocado mejor una vez por soy un fracaso, y quieres además pertenecer a un sistema donde todo eso se tiene que ocultar, necesariamente tú y el sistema vais a tirar de la mentira para hacer sostenible la vida, hasta que eso haga implosionar la vida, no solo propia, la ajena.
Un bucle terrible. Usted dijo una frase que la dijo también alguien más al final de su conversación, de su charla, y la quiero decir acá porque me parece que tiene mucho poder, tiene mucha fuerza, y quiero que también, pues sobre todo, nos la explique, aunque parezca obvia, pero quiero que sea Alex el que se encargue de eso. Abro comillas: “La gente olvidará lo que dijiste, lo que hiciste, pero nunca olvidará cómo la hiciste sentir”.
Esta es una frase de Maya Angelou. Maya Angelou era una mujer americana magnífica, escritora, actriz, luchadora por los derechos civiles, ganadora. Le otorgaron la medalla presidencial de Estados Unidos. Fue una mujer que fue abusada cuando era niña y guardó silencio durante muchos años porque el perpetrador era amigo de la familia.
Pero en ese proceso de introspección, de culpa y de vergüenza, que no tenía nada que ver con ella, sino que es la vivencia que tiene la persona que es abusada, sobre todo si es abuso infantil, le llevó a una maduración y a una sutilidad y a una empatía y a una compasión extraordinaria. Y es verdad que muchas veces olvidaremos lo que ella dijo.
Olvidamos lo que decimos, lo que nos dijeron, lo que hicimos, lo que nos hicieron, la mente es traidora, es tramposa, tergiversa, distorsiona. Eso forma parte de su mecanismo. Es poco precisa. Pero lo que nunca olvidas es cómo alguien te hizo sentir. Por eso te decía que si quieres aquietar la mente, aquieta el corazón. Y esa es una pregunta clave.
¿Cómo hacemos sentir a la gente? ¿Cómo hacemos sentir en cada encuentro al amigo, a la persona que no conocemos, al profesional que nos brinda una muy buena entrevista, magnífica? ¿Cómo hacemos sentir al auditorio? ¿Cómo hacemos sentir a las personas que te están escuchando? Yo siempre me hago esta pregunta: ¿Cómo quiero salir de aquí? Haciendo sentir qué a la persona que voy a atender.
¿Cómo hacemos sentir a nuestros equipos? ¿Cómo hacemos sentir a nuestras parejas? Está bien, de vez en cuando pararse, hacerse esa pregunta, porque es verdad, la memoria nos va a traicionar y no recordaremos exactamente qué dijimos, qué dijeron, qué hicimos, qué hicieron. Pero nunca olvidamos cómo hemos hecho sentir y cómo nos han hecho sentir.
Alex, muchas gracias.
Edwin, gracias a ti.
Gracias por esta conversación, por venir a Bogotá, por venir a la redacción de El Espectador. Hasta pronto.
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Por Edwin Bohórquez Aya
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