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Que los equipos funcionen bien o mal no depende exactamente de las personas dentro de ellos. Depende de cómo están trabajando en conjunto. Los equipos son la unidad básica de creación de valor de los negocios y las organizaciones. Las personas por sí mismas no crean valor, sino las interacciones entre ellas, ya sea en forma de resultados, innovación, ingresos, bienes, servicios o experiencias. La creación de valor de los equipos es lo que distingue la experiencia de Disney World de un solitario músico callejero en una esquina con un disfraz de Mickey Mouse.
Sin embargo, para mí, el motivo más importante por el que hay que centrarse en los equipos es el siguiente:
EN LOS EQUIPOS EXPERIMENTAMOS LA SENSACIÓN DE SER PARTE DE ALGO
Todos hemos oído el chiste que dice que la gente no abandona las malas compañías, sino a los malos gerentes. Hay algo de verdad en eso, pero creo que no da en el blanco, porque pone el énfasis en el gerente y no en los hábitos de equipo que permiten que quien dirige mal siga teniendo el poder.
En lo que sí acierta es en que la gente renuncia o se queda por las personas con las que interactúa cada día. Sea cual sea el tamaño de la organización, la mayoría nos pasamos 80% de nuestras horas laborales con las mismas cuatro a ocho personas. Ellas son nuestro verdadero equipo, sin importar lo que diga el organigrama.
Y es en ese equipo en el que nos sentimos parte de algo… o lo contrario. La mayoría de la gente hemos aguantado una mala experiencia en el trabajo gracias a nuestro equipo; si no hubiera sido por ellos, le habríamos dado una patada al escritorio y nos habríamos marchado hace tiempo. También hemos experimentado la sensación de que nuestro buen trabajo se vio empañado por un ambiente frustrante o tóxico creado por un equipo con un mal funcionamiento. Ese es el poder de los equipos.
Con un equipo fuerte, la cantidad de compenetración, influencia y actitud positiva es increíble. Si nuestras reuniones son un asco, podemos cambiarlas. Si queremos idear una forma distinta de hablar sobre los objetivos, podemos hacerlo. Si queremos cubrirnos unos a otros, podemos reunirnos y pensar el modo de conseguirlo.
Y si logramos que la vida laboral de nuestro equipo sea mejor, conseguimos que 80% de nuestra vida laboral sea mejor. Cuando la vida de nuestro equipo mejora, nuestra sensación de pertenecer a algo aumenta, y eso hace que nos impliquemos aún más en apoyar al equipo y mejorar las cosas. Ese también es el poder de los equipos.
En este libro, cuando leas algo y te den ganas de alzar el puño por todas las cosas que no puedes cambiar en el trabajo, recuerda que estamos hablando de mejorar el sentido de pertenencia y el rendimiento del equipo, no de toda la organización. Pero resulta que centrarte en tu equipo es, muchas veces, la mejor manera de cambiar la organización.
CÓMO ES POSIBLE QUE UN 3% CAMBIE LA CULTURA
Pensamos que el cambio proviene de arriba, pero la realidad es que dos terceras partes de todos los proyectos de cambio organizativo vertical fracasan.
Los proyectos de cambio vertical son iniciativas complicadas, en parte porque lograr que grupos de personas cambien su comportamiento no se trata tanto de inspirarlas con ideas visionarias, sino de traducir dichas ideas en hábitos cotidianos en los que todo el mundo participe.
Sin embargo, resulta que un porcentaje relativamente pequeño de una cultura o una organización (apenas un 3%) puede cambiar el resto de la cultura o la organización a la que pertenecen. Nassim Nicholas Taleb escribe con convicción sobre esto en su libro Jugarse la piel, donde sugiere que, dentro de un sistema complejo, solo se necesita “un 3 o un 4% de la población total para que toda la población tenga que someterse a sus preferencias”.
Aunque no vivamos en una cultura puramente meritocrática, sí que valora lo que funciona. Cuando un equipo comienza a eclipsar a otros, lo advierten en todos los niveles de la organización. Quienes pertenecen a su equipo se dan cuenta; los estudios sugieren que los empleados aprenden más de sus colegas que de sus superiores o sus directivos. Y cuanto mejor funciona el equipo, mayor es la probabilidad de que los directivos y los líderes de la organización comiencen a tratar de averiguar qué es lo que está funcionando. Obviamente comenzarán centrándose en las personas del equipo y les atribuirán el éxito. Pero, como dije antes, no se trata de las personas en sí. Se trata de sus hábitos.
La cultura organizativa puede definirse como un conjunto compartido de valores, objetivos, actitudes y prácticas que conforman una organización. Los hábitos de equipo son el componente práctico de la cultura; aunque los valores, los objetivos y las actitudes son importantes, a la hora de la verdad, lo que hacemos como colectivo es lo que somos como colectivo.
Cambiar nuestros hábitos puede ser un magnífico trampolín para cambiar nuestra cultura organizativa. Seguir con nuestros hábitos existentes refuerza nuestra cultura actual. Si no te gusta tu cultura organizativa, entonces tienes que cambiar sus hábitos.
Seguir reproduciendo los mismos hábitos solo reforzará la cultura. La única manera de cambiar tu organización es cambiar tu equipo. Y la mejor manera de mantener a tu equipo unido es demostrar que no se trata tanto de los miembros del equipo, sino de sus hábitos de equipo, y pueden reproducirse en la organización con bastante rapidez y con los mínimos desengaños y angustias personales.
El poder está en tus manos. Mejora los hábitos de tu equipo. Consigue algunos puntos en el cuadro de indicadores de la compañía. Invita a personas externas a tu equipo para que se unan a un proyecto y vean el proceso. Haz que te inviten a unirte a sus proyectos para ayudarlos a hacerlos mejor. Así puedes cambiar tu organización, si eso es lo que te propones. No es rápido, no hay una sola manera de hacerlo y no es sencillo.
EMPLEA LAS LECCIONES QUE TANTO ME COSTÓ APRENDER
Antes de meternos de lleno en el tema de los hábitos de equipo y cómo cambiarlos, supongo que te estarás preguntando quién soy yo y qué es lo que sé sobre equipos eficaces. He estado implicado en el arte y el oficio del liderazgo durante las últimas tres décadas y media; me inicié a temprana edad en el programa de liderazgo de los Boy Scouts y crecí en una familia de militares. Ya lideraba y enseñaba de adolescente y no me he alejado mucho de eso desde entonces, a pesar de todos mis esfuerzos por lograr lo contrario.
Mis experiencias de liderazgo más formativas e intensas proceden de cuando serví en el Ejército y en la Guardia Nacional de Estados Unidos en la primera década del siglo XXI. Me destinaron como apoyo a la Operación Libertad de Irak como jefe de pelotón de transporte y, estando en destino, me reasignaron al cuartel general superior como oficial de planificación de batallones, capitán de batalla e investigador principal durante las evaluaciones posteriores a las acciones de los convoyes que sufrieron emboscadas o incidentes significativos, como accidentes.
En las dos primeras labores pasé mucho tiempo asegurándome de que los convoyes estuvieran preparados y funcionaran sin problemas. En la última labor explicaba con detalle lo que había ido mal para poder formular y comunicar tácticas, técnicas y procedimientos (TTP) que después se difundían por todo el terreno de operaciones. Una de las emboscadas de convoyes que investigué fue la más compleja de la Operación Libertad de Irak.
Cuando regresé a casa fui subcomandante (segundo al mando) de mi unidad, que fue la más rápida en terminar su reorganización y en reanudar las operaciones dentro de Estados Unidos. Durante este tiempo también asumí una misión especial para entrenar unidades conjuntas e internacionales para operaciones tácticas de convoyes, gracias a mi experiencia en el terreno y mi conocimiento en TTP. Después de esta misión me dieron el mando de una compañía de una unidad que había sido reubicada y posteriormente rompí el récord de replegados que había ayudado a lograr en mi unidad anterior.
Tan importante como lo que estaban logrando mis unidades era lo que estaban viviendo en ese momento. El comandante de la unidad a la que me destinaron fue relevado de su cargo mientras estaba en el terreno, y el de la unidad de la que tomé el mando cuando estaba en Estados Unidos también había sido relevado de sus funciones. Así, en medio de operaciones y transiciones a un ritmo acelerado, también me encontraba inmerso en la reconstrucción de equipos de liderazgo y culturas empresariales. Fueron seis años intensos de aprender a arreglar el avión mientras lo piloteaba.
En todas esas experiencias observaba un mismo patrón: los líderes y unidades más exitosos fueron aquellos que se centraban en lo que muchos verían como minucias. A pesar de que tuve la fortuna de tener magníficos sargentos y oficiales subalternos en mis unidades, algunas de las cosas más importantes que hice fueron de lo más sencillas: me aseguraba de que se pagara a tiempo a los soldados, de que sus peticiones administrativas fueran atendidas, de no meterme en el camino de mis sargentos (y de que tampoco lo hicieran mis oficiales) y de hacer mi trabajo de interactuar con nuestro batallón y con el cuartel general superior para que mis tropas pudieran mantenerse concentradas en su misión con la menor interferencia posible de los cuarteles generales superiores. También aprendí el costo que conlleva que los líderes acaparen la información y lo microgestionen todo.
Hacia el final de mi carrera militar comencé a escribir un blog y a enseñar sobre productividad, planificación, liderazgo y espíritu empresarial en Productive Flourishing. Lo que comenzó como una forma de explorar mis retos personales mientras trataba de terminar mi doctorado en Filosofía al mismo tiempo que gestionaba mi carrera militar y mi vida, se convirtió en un negocio de coaching y enseñanza. Mi tesis de doctorado sobre ética, filosofía sociopolítica y derechos humanos me sumergió en lo que crea las condiciones para el crecimiento personal y social y, aparentemente, en opinión de mucha gente, le dio a mi enfoque sobre los temas un matiz más enriquecedor.
Sobre la marcha, la gente comenzó a pedirme que le aconsejara sobre sus problemas de liderazgo. Desde 2009 soy coach ejecutivo y empresarial, y desde 2014 mi trabajo se orienta cada vez más hacia el coaching ejecutivo, la asesoría sobre ejecución de estrategias y la asesoría en el lugar de trabajo para empresas de alto crecimiento y organizaciones.
También soy un participante activo en las comunidades sin ánimo de lucro y filántropas, y soy miembro de comités ejecutivos de organizaciones que se dedican a resolver problemas de raíz, como las desigualdades en la educación. Mi trabajo en los consejos de administración y en las organizaciones sin ánimo de lucro me mantiene al día en el liderazgo colaborativo y es un gran complemento para los contextos de liderazgo directivo del servicio militar y el espíritu empresarial.
Actualmente mi equipo de Productive Flourishing va de 10 a 30 personas, dependiendo de cómo se cuente y de los proyectos en los que estemos trabajando, por lo que sigo involucrado tanto en el liderazgo como en la gestión de un equipo en constante evolución. Aunque parezca contradictorio, liderar el equipo de Productive Flourishing es mucho más complicado que cualquiera de mis experiencias de liderazgo anteriores, incluso la de liderar las operaciones tácticas de convoyes. Durante los últimos 14 años tuve muchísimo tiempo para practicar, experimentar, fracasar e improvisar con mi propio equipo.
Quiero dejar claro que no estoy tratando de guiar la recreación del tipo de organizaciones militares y jerárquicas que fueron decisivas en mi caso. Por irónico que parezca, fueron los defectos de ese tipo de organizaciones los que me llevaron a investigar cómo transformarlas.
Deberías haber visto el terror y la respuesta de mis sargentos cuando propuse que todos tuviéramos una retroalimentación ascendente o multirreceptora para convertirnos en mejores líderes; esto ocurrió décadas antes del lanzamiento del libro Radical Candor de Kim Scott. En esa época yo era teniente, así que sabía cómo elegir mis batallas, pero las enseñanzas que saqué de esa experiencia condujeron a la forma en la que llevamos a cabo las “evaluaciones de rendimiento” en Productive Flourishing (y en ellas los propietarios pueden estar como apoyo o encontrarse bajo la lupa) y en la forma en la que veo la retroalimentación multirreceptora para mis clientes ejecutivos.
Todo esto no lo digo para presumir, sino para que te hagas una idea de lo que fundamenta las opiniones que compartiré en el libro. Los distintos contextos y el gran volumen de casos que he visto a lo largo de las décadas siguen mostrando los mismos patrones: el encanto del trabajo en equipo está en las pequeñas interacciones cotidianas que conducen a las victorias y al sentido de pertenencia. Por supuesto, los demonios también están allí, en las impresoras dañadas y las pequeñas promesas incumplidas que vivimos a diario.
* Se publica con autorización de Penguin Random House Grupo Editorial. Charlie Gilkey es autor del best seller “Empieza a terminar: Cómo ir de la idea al hecho”.
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