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Álvaro Orbes, el CEO, gerente general de Rentandes, bienvenido a este espacio de Emprendimiento y liderazgo de El Espectador.
Muchas gracias por la invitación. Bueno sentarme a conversar contigo.
¿Qué es Rentandes?
Rentandes es una empresa en la que nos dedicamos al arrendamiento operativo de carros, camiones y maquinaria. Básicamente, a nosotros vienen empresas que necesitan camiones de reparto, máquinas industriales y nosotros las adquirimos por ellos. Les cubrimos todo alrededor de la propiedad de los activos, a cambio de un canon que va entre los dos y seis años.
Listo. Entonces entremos al modelo de negocio con un ejemplo. Una constructora que está haciendo una obra de infraestructura y está planificando una carretera o alguien que está haciendo una obra aquí en Bogotá y no tiene el dinero suficiente, o sencillamente no quiere invertir su plata en comprar maquinaria. Viene y les propone a ustedes el negocio y… ¿Qué pasa en ese instante?
Excelente. Ese, digamos, es un caso muy bueno del típico cliente de nosotros. Un cliente que tiene un proyecto, es decir, que tiene perspectivas de crecimiento y por alguna razón o no tiene el capital o no quiere endeudarse o no quiere usar su capital para adquirir esos activos que necesita para ejecutar ese proyecto. Entonces, ese cliente se acerca a nosotros y dice: “Yo quiero poder ejecutar, yo quiero crecer, ¿usted me daría sus activos? Y nosotros: Claro, eso es lo que hacemos, vamos y compramos toda la maquinaria.
Negociamos con los proveedores de esta maquinaria y se los ponemos en arrendamiento en un plazo entre 2 a 6 años para que puedan ejecutar ese proyecto. Nosotros nos vemos como el agente que desbloquea la posibilidad de que las empresas puedan crecer, sobre todo pymes.
Me acuerdo cuando estaba estudiando el MBA y que le decían a uno: “Usted se tiene que dedicar al ‘core’ de su negocio, invierta la plata en su negocio”. Este caso, el que estamos hablando, el ‘core’ del negocio del constructor es hacer una obra, no comprar volquetas o comprar maquinaria amarilla para transportar escombros o removerlos, ¿cierto, Álvaro?
Exacto. Exactamente. Y digamos que en hacer actividades que no son del ‘core’ hay unos costos difíciles de ver, unos costos invisibles, los costos ocultos que llamamos de la depreciación. Por ejemplo, la depreciación real, no la depreciación de contabilidad, la del tiempo de las personas en gestionar un siniestro. Resulta que uno al interior de una empresa normal no es que tenga expertos en gestionar talleres y siniestros. Si usted tiene tiene un siniestro de alguno de esos activos, está a merced de lo que le diga el taller. Nosotros somos expertos, nosotros tenemos siniestros todos los meses, entonces somos expertos en que el siniestro se arregle lo más rápido posible. ¿Cuánto se demora estar un mes más en taller de lo que debería estar un activo? Eso es algo que no se ve y que nosotros tratamos de que precisamente el cliente esté enfocado en su ‘core’.
Háblenos de números. ¿Cómo son las cifras del negocio? ¿Qué tan grande es? ¿Cómo es el negocio de ustedes en datos que nos pueda compartir?
Nosotros 2024 lo cerramos con 100 mil millones de pesos de facturación. Hemos venido en un crecimiento importante. A 2021 teníamos alrededor de 50 mil millones de pesos, hemos doblado el tamaño de la compañía. En ese tiempo, digamos, que esa es la historia bonita, la buena.
Previo al 2021, para dar un poquito de historia de cómo llegamos aquí, compramos la empresa en el 2019. Cuando digo que compramos es un fondo que yo administro y lidero. Compró Rentandes en el 2019, y yo me uní como como gerente a la empresa, totalmente ‘outsider’ a la industria, porque yo venía del mundo financiero.
Ajá…
A administrar Rentandes. Y entre mi inexperiencia y el COVID en la mitad, pues la empresa decreció en el primer año y medio un 25%. Pero a partir ya del 2021 a la fecha hemos podido tener unos resultados muy importantes que han sido realmente producto de la inversión en personas, principalmente en personas, talento, cultura, tecnología, procesos, y en saber dónde son los nichos de negocio de la industria, donde nosotros somos muy valiosos o donde nosotros ganamos. Entonces, aferrándonos a eso es que hemos podido tener este crecimiento. Eso digamos que a nivel de ingresos.
A nivel de activos productivos, hoy la flota, digamos de nuestros activos, puede superar los 230 mil millones de pesos en el valor que tenemos alrededor del país, representados en más de 1.200 unidades que se extienden a lo largo del territorio nacional. Tenemos presencia en cinco ciudades principales, pero 1/3 de nuestro negocio, de hecho, está fuera de esas ciudades principales. Tratamos de ser muy granulares. Entonces esos más de 1.200 activos realmente están distribuidos por todo Colombia y generando impacto por todo el país.
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¿Cómo hace uno para crecer a tasas del 20% anual, en medio de una realidad que no ha sido fácil? Usted lo dijo, pandemia, postpandemia, una volatilidad política clarísima de la que hablan muchos empresarios, y mientras tanto ustedes crecen con tasas del 20%. ¿Cuál es el secreto?
No hay uno solo. Para mí es la combinación de varios factores y varias apuestas a largo plazo. Cuando cuando usted, por ejemplo, contrata a alguien y nosotros aquí le damos un mes entero de formación y en el primer mes no es productivo. Eso es una apuesta de largo plazo. Eso es.
Aquí todos los viernes tenemos una sesión de lo que le llamamos universidad de Rentandes, que estamos entrenando a las personas, estamos haciendo unas inversiones grandísimas en talento y cultura. Estamos haciendo una inversiones grandes en tecnología, en que todos nuestros procesos sean apalancados en tecnología, por ende significa menos errores, más escalabilidad, más rapidez.
Y tercero, una visión estratégica. Y por estratégica me refiero a saber dónde y a qué tipo de clientes es a los que nosotros somos más valiosos para ir solo a donde ellos y no a donde los que no somos valiosos. Y la suma de esas de esas tres áreas dentro de las cuales hay muchas otras iniciativas, es la que se juntan para generar este este tipo de crecimiento.
Yo quiero que nos diga una cosa. Me encontré en su perfil un texto hablando del ejercicio de la clonación. ¿Qué es el ejercicio de la clonación que hicieron en esta empresa?
Bueno, cuando yo entré a Rentandes y en general sucede en cualquier empresa, se vive una cultura, sea que esté declarada, exista o que no, pero se vive una cultura.
Y yo lo que quería era ser muy explícito con cuál era la cultura que queríamos tener, guiado por unos principios, unos valores. Pero decíamos, ¿Cuáles son los valores? Yo no quiero inventarme unos que son los que me hacen sentido a mí, sino cuáles son unos valores que ya se viven y se valoran dentro de la compañía.
Entonces hicimos un ejercicio con el equipo directivo. Dijimos: develemos los valores, lo que es valioso aquí. Y entonces le entregué tres fichitas a cada uno y cada una de esas fichitas es un vale para clonar a una persona de la misma empresa. Usted pueden no elegir clonar a nadie o a una, a dos o tres. Pero por cada clon usted tiene que decir exactamente por qué.
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Entiendo…
Entonces yo estoy clonando a Pepe. Porque resulta que Pepe se pone unas metas altísimas y va con todas sus energías para lograrlas. Y clono a otro y otro a otro. Y cuando juntamos las clonaciones empezamos a ver cosas que se parecían y las empezamos a agrupar. Y esa agrupación nos dio como cinco categorías y de ahí se destinaron los que son nuestros cinco valores corporativos que ya existían en la compañía.
Y lo que hicimos fue develar y de ahí ya lo que hicimos fue definir qué significa cada uno de esos. Nosotros aquí le llamamos Remos, porque es como con lo que avanzamos. El barco que significa cada uno de esos en el día a día y a partir de eso, de ahí cada seis meses nosotros internamente nos auto evaluamos y nos evalúan nuestros pares y nuestros jefes, sobre qué tanto estamos demostrando o no esos valores. Entonces se volvió como el hilo conductor de nuestras acciones en la cultura organizacional que llaman tan necesaria precisamente en las empresas.
Porque las empresas, no hay que olvidar que quienes las manejamos somos seres humanos. Álvaro, que usted pasó por un MBA por fuera, estudié en Columbia. Qué aprendió allá en Columbia, como para traer y poner en práctica en una empresa colombiana que en últimas está funcionando, pues dobló del 2021 al 2025, con crecimientos del 20%. ¿Qué aprende uno allá y que lo pone en práctica acá?
Buena pregunta. Hay muchas cosas, hay muchas cosas que aporta tener una visión desde afuera. Puede ser el MBA o cualquier otra. En mi caso, curiosamente una de los mayores aportes fue pensar en que el capital privado, el mundo de las inversiones, puede tomar diferentes formas. Yo lo que hice fue darle forma al fondo que fundé saliendo del MBA, que eventualmente fue el que compró Rentandes, entonces eso por un lado, abrir la mente y la perspectiva sobre que pueden haber diferentes formas de invertir que se pueden adaptar a Colombia, que ya existen en Estados Unidos, como es el caso mío, y que se pueden adaptar a Colombia.
Y también dediqué mucho de mí. Yo vengo del mundo financiero, de trabajar en Wall Street y hacer fusiones, adquisiciones, banca, inversión, banca de inversión, trabajar en fondos de capital privado y yo en el MBA me dediqué a hacer todo lo que le llaman los soft skills…
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Las habilidades blandas…
Liderazgo, manejo del cambio, todo lo que lo que es difícil plasmar en libros y gracias a Dios lo hice porque ya administrar la empresa es un proceso mucho más humano que lo que yo hacía en Excel y en Power Point cuando era financiero. Yo diría que lo dejo ahí, podemos profundizar más, pero yo creo que en esas dos áreas, por el lado financiero, dar ideas de cómo aplicar una nueva forma de invertir en Colombia, y por el lado humano, de soft skills está lo otro grande que me aprovechó.
Está bueno porque me da pie precisamente para hablar de algo de lo que hablamos en esta sección y es el modelo de liderazgo. ¿Cuál es su modelo de liderazgo?
Bueno, mi modelo de liderazgo yo lo definiría como un modelo donde primero me lidero yo. Entonces primero me lidero yo para entonces tener las herramientas para ir a liderar a otros. Eso implica que yo tengo que invertir mucho en mi conocimiento y en mi autodesarrollo. Quiere decir que yo tengo que invertir en mirarme los sesgos y los sesgos que yo pueda tener cuando yo vaya a una, a una discusión.
Si yo estoy más consciente de mis sesgos, yo puedo revelarlos y por ende llegar a una mejor decisión colectiva. Si yo tengo unos unos intereses por acá, mejor revelarlos y todo eso que yo aplico para mí lo empiezo a extender hacia mi equipo y los empiezo a invitar a que ellos mismos también se conozcan, inviertan en su crecimiento y ellos a sus equipos.
Entonces es un modelo que nace, un modelo de liderazgo que nace desde adentro y empieza por mirar hacia adentro antes de mirar hacia afuera.
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Ayer entrevistaba justo a Alex Rovira, un tipo importantísimo en el mundo del liderazgo, estaba por aquí en Colombia, y hablaba de eso, del autoconocimiento. Y también me hace Álvaro recordar que la semana pasada yo estuve en un programa de liderazgo que se llama Mil líderes por Colombia y nos hablaban de los sesgos y de cómo en la vida uno va juzgando a partir de esos sesgos. Y nos pasa a todos, ¿no? Esa es una condición natural. Tenemos un sesgo sobre alguien por como se viste, por como habla y por como aparentemente se expresa.
Y ni siquiera nos hemos tomado la tarea de ir a hablar con esa persona en detalle para reconfirmar o anular ese sesgo que traemos dentro. Entonces me parece interesante lo que usted cuenta.
Yo le doy un ejemplo: uno entra a una reunión, de pronto está bravo porque no le va a pegar al target de año y uno está bravo primero con uno mismo porque está sintiéndose de pronto fracasado. Ve con miedo y resulta que lo que le sea que le están presentando en esa reunión, uno ya lo ve desde esa óptica que uno está sintiendo acá adentro, un no es suficiente lo que estamos haciendo y resulta que quizás no tiene nada que ver con lo que le están presentando a uno en esa reunión, sino con lo que uno está pensando.
Por otro lado…
Sí, sí, sí, uno trae esas gafas ya puestas y emite unos juicios…
Toma unas decisiones frente a lo que le están presentando, que no tienen nada que ver con lo que le están presentando. Si uno, en cambio, ha invertido en su autoconocimiento, uno de pronto tiene el chance de decirle a la persona que le está presentando: Aquí está lo que me está pasando. Aquí es donde está mi mente y mi corazón. En este momento están por allá pensando una cantidad de cosas negativas. ¿De pronto vemos un espacio para respirar y sí que respiramos, eh? Entonces podemos tener chance de tomar una mejor decisión con respecto a eso.
Nosotros, por ejemplo, en nuestro equipo directivo, hace unos años dijimos: si esto es tan importante, que uno de nuestros KPI semanales sea cuántas sesiones de meditación cada uno ha hecho…
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Entonces nosotros todas las semanas en nuestro comité directivo estamos diciendo cuánto vendimos en la semana, cómo está la cartera y cuántas sesiones de meditación hizo cada uno en la semana para acostumbrarnos a vivir en presencia.
Está bueno, está bueno, está bien interesante, porque no creo que muchas empresas lo practiquen. Y si no la practica el líder y el equipo directivo, pues mucho menos se va a mover hacia abajo. Entonces me parece interesante. Como también aquí hablamos de emprendimiento, usted dijo: Es que yo creé un fondo, venía del mundo de Wall Street, del mundo de la bolsa, del mundo del riesgo, porque además hay riesgo por donde se le mire. Ahí está el emprendedor que tiene. Le leo en el perfil suyo, que también dice inversionista. ¿Cuéntenos cómo fue eso, cómo fue pasar de estar viendo cuatro pantallas, tomando decisiones rápidas de muchos millones de dólares, cómo fue dar ese paso emprendedor y montarse en esto que está hoy liderando?
Yo no transaba en, digamos, acciones, que son los que tienen múltiples pantallas. Yo estaba en el mundo de analizar empresas para adquirir. Yo trabajé para un fondo que analizábamos comprar concesiones viales, puertos, aeropuertos, infraestructura. Y yo lo que notaba era que nosotros éramos muy rigurosos en el análisis, valoración, negociación de una transacción. Y comprábamos la compañía y el nivel de rigor bajaba sustancialmente.
Ya siendo dueños, porque ya pasábamos a analizar la siguiente oportunidad para comprar…
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¿O sea, dejaban el negocio y ya se iban al otro?
No es que se dejaban. Algunos del equipo se ponían a nivel de junta directiva, pero a nivel de junta directiva y con mucho menos rigor que el rigor que yo veía en el análisis de la compañía.
Yo decía: quizás, quizás hay una manera mejor y es todavía siendo más riguroso cuando uno compra. Y eso me rondaba en la cabeza mientras estaba en ese fondo. Luego también yo notaba que los fondos de capital privados tradicionalmente estaban obligados a tener que revender la empresa que compraban en cinco años. Y resulta que en Colombia eso lo expone a uno a todo tipo de ciclos macroeconómicos, políticos, al que no están expuestos de pronto los fondos americanos.
Entonces, con algunas de esas ideas me voy yo a hacer la maestría y en la maestría, junto con un socio al tiempo que yo estaba en Columbia, él estaba en Harvard, fuimos dándole forma a lo que fue 23 & Park, que es el fondo que eventualmente compró Rentandes, y dijimos de manera algo romántica: quizás no nos obliguemos a tener que revender una empresa dentro de un plazo predeterminado.
Cuando compremos una empresa, metámonos a administrar y por eso es que yo estoy sentado aquí todos los días. Seamos igual de rigurosos en la primera compra que en el mantenimiento de la empresa. Compremos, metámonos a las operaciones todos los días y lo que compremos adicionalmente hagamos que sea complementario a lo primero que compramos. No tratemos de hacer un fondo diversificado en muchas industrias porque como yo voy a estar sentado aquí todos los días aprendiendo, es de esta industria, pues lo que compremos tiene que ser que apalanque el conocimiento y la experticia que yo estoy desarrollando aquí. Y además los socios no se van, no van a recibir reportes periódicos ya de nosotros, sino que los queremos aquí involucrados, queremos que ellos sean los que son miembros de Junta y nos ayuden a generar valor aquí y con ese, digamos que, cierto romanticismo, pues nos confiaron un grupo de inversionistas y arrancamos a buscar la empresa para comprar en Colombia. Un proceso de dos años y medio. Analizamos más de 500 oportunidades antes de comprar Rentandes.
Qué buena historia, romántica y todo, pero parece que está funcionando. Los números lo respaldan. Por ahora las cosas van bien. No todo ha sido arriba a la derecha, como dicen. Pero está bueno porque a veces uno siempre se fija en el resultado y nadie se fija en el proceso. La gente solo ve el resultado pero no recuerda el proceso. Álvaro, ¿Cómo está este sector? Porque ustedes crecen muy bien, pero no el sector así. ¿Y entonces cómo está el sector? ¿Cómo sienten que están esos negocios en Colombia hoy?
Bueno, nuestro sector fue impactado en los últimos dos años, hablemos de 2023 o 2024, por un par de factores: El primero y el más fuerte fue la subida de tasas de interés. Estos negocios son intensivos en capital. Yo firmo un contrato nuevo y tengo que salir a comprar cinco camiones. Entonces esos cinco camiones los puedo financiar de la caja de la empresa. Pero si todo lo financio con la caja de la empresa, pues no puedo crecer a un ritmo acelerado.
Tengo que salir a obtener capital de deuda. Y esa deuda en Colombia típicamente es en tasa variable. Cuando en el 2023 el IBR pasa del 3% al 13, cualquier deuda que se tenía más tres o cuatro era muy cara, pasó de costar un 8% a que le costara 18% y eso golpeó a muchas empresas del sector.
Nosotros tuvimos la fortuna que cuando en el 2021 vimos que la tasa de referencia, el IBR estaba en mínimos históricos, salimos y compramos coberturas para pasar de tasa variable a tasa fija…
Y se protegieron…
Y nos protegimos, lejos de saber que se iba a disparar la tasa de referencia, pero funcionó. Entonces nosotros al tener esa deuda fijada, cuando se subió, cuando se subieron las tasas, no sufrimos tanto. Otra cosa que golpeó a la industria fue que el 2022 fue un año extraordinario para la venta de carros y en el 2023 se creía que se seguía esa tendencia, y resulta que se revirtió. Hubo mucha agresividad alrededor de, por ejemplo, salir a comprar activos para tenerlos en inventario, con vísperas de ser colocados. Nosotros no hicimos eso. Obviamente todo eso tiene costos. Y es que si uno no compra en volumen activos, pues no recibe los descuentos. Comprar en porciones más pequeñas es más caro, es el precio full, digamos. Digamos que en su momento pagamos el precio un poquito más caro de no tener ese inventario.
Pero resulta que cuando se vino la desaceleración, pues nosotros no, gracias a Dios, no teníamos inventario, el resto del mercado sí se había golpeado. El resto del mercado sí se vio golpeado cuando en 2020, 21, 22 había mucha agresividad alrededor del precio. Nosotros le dijimos a nuestros accionistas: No creemos que esto sea un ambiente propicio para estar invirtiendo capital.
No hicimos muchos negocios y en vez de eso, devolvimos capital.
¿Ah, sí, a los inversionistas?
Porque veíamos que las condiciones, cuando mirábamos el precio que nosotros teníamos que ofrecer para hacer un negocio, era un precio que no otorgaba un retorno favorable, pues simplemente decidimos no hacer esos negocios y retornar capital.
Finalmente es un manejo financiero el que siento que le dan a la empresa. Álvaro, el país se ha venido deteriorando en materia de seguridad y usted lo decía, muchos de sus activos están operando en territorio, ¿han tenido afectaciones? ¿Si a uno de esos clientes de ustedes, pues se le ha afectado el negocio por temas de seguridad, por ejemplo, me imagino que los llama y les dice: qué hacemos?
Sí, sí, hemos tenido instancias que de pronto ponemos una máquina en en arrendamiento de un sitio y de un momento a otro aparece en otro sitio donde usted no la quisiera, donde usted no la quisiera ver.
De todas maneras, nosotros tratamos de mitigarlo con esos sistemas de GPS, poniendo geo cercas alrededor de unas áreas. Pero sí, es cierto que que pasa. A veces los activos se desvían. También es porque el cliente con el que usted está hablando, así lo decide y entonces nosotros tratamos de conocer muy bien a nuestros clientes.
Tratamos de que si una historia no nos cuadra muy bien de la actividad que usted realiza y el activo que nos está pidiendo, y nosotros ya fuimos y ya vimos que en efecto esa es la actividad, preferimos no hacer los negocios. Entonces hay una parte reactiva que si tenemos todos los controles, pero una parte preventiva y esta parte preventiva tiene que ver más con conocer el carácter de con quién trabajamos.
Llegamos a un espacio que aquí llamamos El Pitch, y es tratar de hacer preguntas fuera de la caja para obtener respuestas fuera de la caja. Es momento de El Pitch.
Álvaro, ¿Qué es lo que usted lee?
Yo leo mucho de negocios, pero últimamente combino con algo de conciencia, de enfocarse en el ser, algo de filosofía, algo de autoconocimiento principalmente.
¿Si su negocio fuera una serie de televisión, de qué género sería y en qué temporada estaría?
Mmm, la temporada, la temporada sería la dos, pero de 20. Siento que está muy temprano. Y el género: Yo no sé si sea comedia romántica, me gusta pensar que para todo lo financiero que tenemos aquí, actuamos de manera romántica, de que esto sea bonito. Cómo que sea bonito lo que nosotros le aportamos al país. Entonces, tiene como un aire de comedia romántica.
Está bueno porque siento que no se enfocan solo en el número, a pesar de que son financieros. ¿Si pudiera cambiar una regla de los negocios, cuál sería y por qué?
Una regla de los negocios que yo cambiaría es quizás que el vivo no es el que le va mejor en los negocios. Es el que le importa el bienestar de los dos sobre el largo plazo. Está muy embebido en nuestra cultura que yo le gané una negociación, y yo digo: para mí, para mí las negociaciones no se ganan sino yo a veces, cuando siento gané una negociación, eso implica que el otro perdió. Mhm. Y si estamos haciendo negocios juntos, sobre todo nuestro negocio en el que estamos, en el que estamos para cinco años o más, yo gane hoy, pero usted no, quizás no tiene ganas de de renovar conmigo.
Mhm. Entonces yo creo que yo cambiaría esa regla de no es el vivo el mejor hombre de negocios, el mejor hombre de negocios es el que piensa a largo plazo en un beneficio común de establecer una relación comercial.
Y esta última. ¿Cómo está su salud mental? Y es que les hago esta pregunta porque en los negocios casi nadie habla de eso. ¿Cómo hace para mantenerla saludable?
Eso es algo en lo que invierto mucho a nivel personal y a nivel de empresa. De hecho, aquí en Rentandes todos los empleados tienen acceso a una plataforma donde pueden acceder a terapia psicológica y coaching a costo de la empresa. Porque yo mismo soy un convencido del valor que tiene eso.
De vuelta a su pregunta de como como me cuido yo, trabajo con un coach que me ayuda a regularmente, regularmente me estoy reuniendo con él, practico meditación, practico escribir. Después de meditar, simplemente escribo lo que está en mi cabeza para que no esté convulsionado, sino que yo lo pueda ver.
Tengo ciertas herramientas para cuidarme de eso. Entonces, por ejemplo, una de las herramientas que yo practico es cuando estoy emputado con algo, cuando estoy sacado, yo pienso en unas cosas que se llaman el triángulo del drama. Y digo: yo puedo ser un actor de este drama o puedo dejar de ser el actor y pasar a ser audiencia para ver qué es lo que está pasando en esa película.
Lo que hago es que actúo. Tres personajes, un personaje de villano, un personaje de héroe y un personaje de víctima. Y los hago grandes. Entonces, por ejemplo, es que no le vamos a pegar al número y me siento una víctima y después paso a villano. Digo, es que eso es culpa de ventas que no venden. Y de verdad es que lo actúo o lo actúo con mi coach o lo actúo con mi equipo.
Ajá…
Y al hacerlo así, grande, que casi se vuelve cómico, logro salirme de ahí y ver qué es lo que yo estoy viviendo en esa experiencia para entonces tomar la decisión de si sigo en ese círculo o trato de salir de él, entre otras, entre otras varias herramientas que uso. De hecho se lo llevo a mi equipo constantemente.
Aquí volvemos al curso de la entrevista. Ahora sí, para terminar, le quiero preguntar por el futuro. Uno siempre que hablar de negocios, habla del futuro, porque eso es lo que hacen los financieros. Los contadores miran la foto y miran para atrás, pero los financieros miran para adelante. ¿Cómo proyectan el negocio en los próximos tres, cuatro o cinco años?
Mire, nosotros este año completamos nuestro año número 25 y además llegamos al hito de haber invertido 1 billón de pesos en activos productivos para nuestros clientes.
El siguiente billón esperamos hacerlo en mucho menos de la mitad del tiempo que nos tomó el primer billón. Tenemos aspiraciones grandes y eso creemos que se va a lograr profundizando en las bases que ya hemos armado de un talento muy fuerte, en términos de alineación cultural, en términos de ambiciones, profundizando en la parte estratégica, llegando más granularmente a diferentes áreas del país y por qué no, ir buscando oportunidades de expansión en la región.
Pues ahí estuvo Álvaro Orbes. Me gustó la entrevista, le quiero decir que la disfruté, fue chévere. Después hablaremos de todo lo que tiene ahí atrás, no solo de los carritos que simbolizan el negocio, sino de los libros que están ahí. Álvaro, muchas gracias por el tiempo.
Muchas gracias. También disfruté mucho la conversación.
Gracias por la contada de lo que está pasando aquí en esta empresa y es lo que queremos contar sobre todas las empresas de Colombia. A ustedes muchas gracias. Ya saben que esto tiene una distribución por redes sociales, también tiene una distribución en texto para los que les gusta leer y, por supuesto, la versión grande que encontrarán en toda la plataforma digital de El Espectador. De nuevo, Álvaro, muchas gracias y nos vemos en la próxima. Hasta hasta pronto.
¡Buenísimo!
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Por Edwin Bohórquez Aya
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