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Jairo Palacios Ospina es el fundador y líder del Grupo Seratta, organización que basa su negocio en la industria gastronómica, con más de mil empleos directos y 28 marcas bajo su sombrilla, entre ellas Seratta Gourmand Market, Descortés, Anima, Otafuku, Omnia, Todo es Color di Rosa, Cuerdo, Marie Antoinette, La Bodeguilla y Sapiens, un restaurante desarrollado con inteligencia artificial. Arrancó como todos, como emprendedor, y en entrevista con El Espectador, habla de cómo se está construyendo el grupo empresarial del sector gastronómico de lujo, de la fuga de talentos, del negocio que acaban de abrir en Argentina, de la reforma laboral que está en curso y la inflación que golpea a los alimentos.
¿Cómo arrancó el Grupo Seratta?
Bueno, antes de emprender estaba trabajando en mis prácticas con la empresa Louis Vuitton Moët Hennessy, que es el conglomerado de marcas prémium del mundo. Ahí estuve en Bogotá, haciendo todo el tema del marketing de Moët & Chandon, Dom Pérignon… Y ahí mi relación estaba con muchos restaurantes.
¿Cuál fue el primer restaurante, la primera inversión, el primer riesgo?
Antes de estar con el Grupo Seratta había estado en más restaurantes. De los seis en los que estuve cuatro los quebré; se cerraron, por decirlo así. Otros dos siguen siendo exitosos, pero ya eran más modelos de franquicia. Ahí estaba con amigos inversionistas. Más desde la onda estratégica. Con Grupo Seratta empezamos en 2016, ahí estaba trabajando con la empresa familiar. Mi familia es constructora, entonces estaba ayudándoles en un proceso de un tema inmobiliario y había un local muy interesante en el segundo piso de la 114, donde hoy está Seratta.
Eso es al norte de Bogotá, un punto muy estratégico al lado de la esquina de la 116 con autopista norte…
Sí señor, y creo que fue ese el reto y creo que fue el que nos cambió el chip. ¿Por qué? Porque ahí estaba empezando a revisar qué tipo de restaurantes podían servir. Le expliqué a la junta directiva: oiga, acá toca poner algo que sea de destino o si no la gente no va a venir. Cuando uno es inmobiliario, le interesa que el local no rote. Y ahí llegó un hermano y me dijo: entonces móntelo usted. Le dije: bueno, pues pensémoslo. Y ahí nació Seratta. Mi papá, que es apasionado del mundo de la gastronomía, me dijo: si usted quiere algo de destino, debe meterse ahí con un chef estrella Michelin para darle todo el tema robusto.
Necesitaban un chef gancho…
Exactamente. Viajamos a España, a San Sebastián, País Vasco. Es el área, por densidad, donde hay mayor cantidad de estrellas michelines del mundo. La primera ciudad es Tokio, pero si lo miras por kilómetro cuadrado, es San Sebastián, País Vasco. Estuve allá rondando, revisando, hice clic con Rubén Trincado de un restaurante que se llama El Mirador de Ulia y ahí empezó todo este viaje. Gracias a mis conocimientos de marketing me di cuenta rápidamente que necesitábamos adaptar la marca que llegó con un concepto muy español. Y el paladar español es totalmente diferente al paladar colombiano. Entonces tuvimos unos meses muy complejos, muy difíciles.
Ya estábamos abriendo, esa primera semana de apertura yo invito a los amigos de mi papá que estaba cumpliendo años. Rubén estaba en Bogotá, entonces dijo: “yo me encargo de la cena”. Hicimos un menú degustación. Yo le dije: ¿hacemos pruebas? “No, tranquilo. Fresco. Lo hice una semana en Polonia y nos dieron un premio a la excelencia culinaria”. De las 100 personas que estábamos, el 95% de la gente le dijo “no me gustó”. Qué golpe. Tú sabes que los chef michelines son rockstars.
¿Empezó a investigar?
Le dio duro. Le dije: tranquilo, todo bien. Nos fuimos al otro día a La Calera, sancocho de gallina criolla y ahí nos apareció un ángel, una cocinera campesina nos dip un libro de gastronomía colombiana viejísimo. Rubén llega al hotel. A las 02:00 am: “Jairo, qué es eso de arracacha”. A las 03:00, “necesito que consigas chontaduro”. Yo llego como a las 09:00 al restaurante, ya estaba en la cocina, y me recibe con una granadilla y unos patacones. Lo más normal, pero él estaba descubriendo algo nuevo. Me abraza y me dice: “Jairo, Seratta tiene alma y es alma colombiana”. Y desde ahí empezamos todo un proceso muy fuerte en generar país, generar patria gastronómica y hacer las cosas diferentes, porque siempre ha sido mi sueño convertir a Bogotá en un destino gastronómico del mundo.
Surgieron en 2016 como emprendimiento. Y ahora, siete años después, ¿en qué está el Grupo?
Ya contamos con alrededor de mil empleos directos, más del doble de indirectos, más de 28 marcas, dos países, y este año también vamos a abrir en Ecuador.
¿Cómo así que dos países?, ¿dónde más abrieron?
Colombia y acabamos de abrir en Argentina.
Eso noticia. Cuénteme sobre eso.
Abrimos Frenesí, que ahí es un tema de innovación chévere. Lo abrimos en Puerto Madero. Este restaurante es bien interesante porque quisimos literalmente hacer una cápsula de inmersión gastronómica, porque me di cuenta de que una mojarra frita sabe diferente si te la comes al frente del mar o en Bogotá con la misma receta, mismo chef. Uno tiene que estimular todos los sentidos.
Entonces, con esa premisa, montamos Frenesí, en el que literalmente viajas por 12 mundos, uno es en la playa, entonces te subimos la temperatura, se te resecan un poquito los labios por el tema de que pruebas agua salada anteriormente con vapor, tiene todo un tema medido para que literalmente te sientas en la playa.
Ese concepto en Bogotá ha sido un éxito. Todavía estamos hablando de que somos el primer restaurante en TripAdvisor Bogotá.
¿En calificaciones?
En calificaciones. Aparte de eso, es de los restaurantes que mejor turismo manejan. Llegas allá y la mitad es turista. Entonces es bonito porque estamos trayendo y ayudando a Bogotá a que venga más turismo y ese modelo de restaurante lo replicamos exactamente igual en Argentina.
Y estamos muy felices por dos cosas: uno cuando estamos haciendo las pruebas ya a punto de abrir hace unas semanas, lo que nosotros creamos hace dos años, los poemas, porque yo estoy en proceso creativo, ya escucharlo en otro acento me llenó el alma.
Claro, claro, es como ver a un hijo…
Exacto. Así de claro. Y dos, yo lo llamo hacer patria gastronómica en sentido de que desde muy chiquito, cuando estaba en esas primeras clases de administración de empresas, me daba cuenta de que el colombiano y latinoamericano tiene un problema muy sencillo. El problema es que nos encanta exportar materias primas, commodities baratos y luego importar diez veces más caro. Entonces eso tiene que cambiar.
Generar el valor agregado y vender caro…
Y ahí es donde los milenials, o sea nosotros, nuestra generación, que ya empezamos a trabajar, ya fuimos emprendedores, estábamos en un cargo de gerencia y es el momento: pongámonos los pantalones y ayudemos a Colombia a salir delante. Y eso se hace exportando valor agregado.
¿Cómo está el negocio en números, teniendo en cuenta que todo está tan caro con la inflación y el comercio tan golpeado?
Estuvimos en el congreso de la asociación colombiana de restaurantes y justo se tocaron esos temas. El gremio de los restaurantes está en un momento muy complicado. Se habla del 35% menos de ventas este año comparado con el año pasado. Se habla de que somos el cuarto país del continente con la peor inflación después de Venezuela, Argentina, Haití, y el colombiano no está acostumbrado a eso.
Yo creo que la mayoría de colombianos no saben qué significa y por eso nadie está hablando tanto de eso. Una inflación del 10 % significa que somos 10 % más pobres. Literal. ¿Entonces, qué pasa ahí? Que uno tiene que saber jugar, sobre todo en los menús que uno tiene, porque si yo voy a la misma velocidad que va la inflación, la gente no entiende y va a decir: carísimo.
Entonces uno tiene que sacrificar un poco su rentabilidad, su margen y ser extremadamente rentable. Ahorita, esto ha sido un ejercicio con mi equipo directivo de convertirnos en mucho más rentables. Nos tocó reducir cartas, buscar los productos que no tenían esas fluctuaciones.
Los productos sustitutos, como dicen en la economía…
Sí, enfocarnos más en productos del agro colombiano, que sabemos que hay una disponibilidad mayor y estamos esperando, o sea, el gremio, que también representó a Acodres, se predice que el 20 % de los restaurantes no pase el otro año.
Es clave invertirle muchísimo a la seguridad en Bogotá, porque hay mucho turista que le gusta, que le encanta, pero le da miedo venir. Eso para nada es un secreto.
¿Se van a quebrar?
Exactamente. Entonces nosotros como grupo: tenemos que volvernos supremamente rentables. Dos. El tema de cómo sustituir al comensal colombiano que está perdiendo su poder adquisitivo por turistas. Entonces ahí es donde estamos, como muy pendientes, de lo que va a pasar ahorita con nuestro nuevo alcalde. Es clave invertirle muchísimo a la seguridad en Bogotá, porque hay mucho turista que le gusta, que le encanta, pero le da miedo venir. Eso para nada es un secreto.
Interesante eso de sustituir al cliente con el que tiene la capacidad adquisitiva para pagar…
Salimos de pandemia, pero en pandemia el 55% de los restaurantes quebró, y ahí es donde uno empieza a mirar el tema las crisis. Y recordar que las empresas que duran más tiempo no son las que tienen más dinero, sino son las que se adaptan más rápido.
Ya es una realidad, ya es un tema exógeno. O sea, no depende de nosotros como grupo que los restaurantes en Colombia no estén vendiendo como antes. Entonces sí tenemos que adaptarnos a esa nueva realidad.
¿Y los restaurantes de ustedes sí pasarán al otro año?
Sí señor, este año ya, gracias a Dios, ya lo tenemos.
Ustedes son intensivos en mano de obra y nos habla ya de mil empleos directos. Se viene una reforma laboral, ¿cómo la leen ustedes? Se habla de horas extras desde las seis o siete de la noche, los dominicales…
Nosotros somos el tipo de gremio que utiliza a muchas personas para poder atender y desarrollarlo. Lo que hará este tipo de reformas es que empecemos a cambiar personal humano por personal robótico, literalmente. Dos: nosotros ya hemos venido trabajando para eliminar los turnos partidos, que es algo muy normal entre los restaurantes. Con ese nuevo tipo de reforma nos toca volver a turnos partidos, por ejemplo. Los domingos en la noche sería imposible. Nos tocaría cerrar el domingo en la noche. El gremio de restaurantes empezará muy lentamente a ir despidiendo personal y es lo que más o menos estamos viendo ahorita, porque aparte de eso súmale que hay una fuga de cerebros del servicio colombiano impresionante.
¿Los talentos que se van para otros países?
Exactamente. Porque aquí llegan y las condiciones laborales no son como las que están pasando en Estados Unidos, en Canadá. Entonces solo este año, por lo menos, unas 60 personas entraron en Estados Unidos en hoteles. Yo les digo: si es para mejorar, hágale. Por eso ahorita estamos revisando un proyecto que estamos a punto de lanzarlo.
¿De qué se trata?
Colombia tiene una tasa de desempleo altísima, hay mucha gente buscando trabajo. Pero no es gente calificada para ser cocinero, para ser mesero. Entonces lo que estamos ahorita promoviendo es una alianza con una universidad porque queremos escoger al tipo de persona que está buscando trabajo, no sabe ni tiene idea del gremio de la gastronomía, se trata de capacitarlos y empoderarlos en nuestros restaurantes.
Si no, esto va a ser inviable en un futuro.
Vea la entrevista completa, en video, con detalles sobre la entrada en los negocios de salud, aquí: El creciente negocio gastronómico, basado en emociones, que montó un colombiano
¿Cómo entra la inteligencia artificial al negocio gastronómico?
Esa es nuestra última apertura. Realmente queríamos hacer un restaurante consciente, o sea, ya las nuevas cosas que estamos haciendo me gusta que la gente, cuando vaya a un sitio, salga siendo otra persona, pensando diferente y la conciencia que le metemos ahí está basada en la problemática o el por qué el ser humano puede acabar con la humanidad.
Entonces basados en esa premisa nos pusimos a revisar qué hacer. Le pregunté a la inteligencia artificial y desarrollamos el modelo del negocio, el modelo del proyecto, la dirección, los platos e inclusive la host es voz de inteligencia artificial. Los diálogos. Hicimos un storytelling que es que básicamente una inteligencia artificial que se escapa de Silicon Valley y de casualidad llega a una mesa en Bogotá, y la mesa tiene vida. Entonces la misma mesa es dinámica, tiene cajones escondidos que están sacando algo de comida. Tienes ahí los cubiertos. Empezamos a jugar con la mesa y con la inteligencia artificial para que en cada uno de sus pasos la gente entienda por qué puede acabar con el mundo, inclusive es un menú, un menú degustación de nueve pasos.
¿Cómo se llama ese?
Sapiens.
¿Ese dónde está?
Está en Atlantis, adentro del restaurante Cuerdo.
Arrancan con la 114 y ahora tienen un complejo gigantesco en el centro comercial Atlantis. ¿Cuántos metros hay allí? ¿Cuántos restaurantes? ¿Cómo funciona ese mundo, ese centro comercial?
Sí, estamos hablando de que el complejo, la 114, tiene 1500 metros cuadrados. En Atlantis tenemos 3.000. Entonces fue un proceso muy interesante porque es doblar la compañía literalmente. Y como dato curioso: es el complejo gastronómico fine dining más grande de Latinoamérica. No hay nada de eso en Perú, en Argentina, en México. Entonces también somos pioneros en ese tipo de modelos, de complejos de mercados, y lo que tenemos ahí son 15 marcas, de las cuales nueve son restaurantes fine dining y con las otras marcas tenemos una heladería, una panadería, etc.
¿Cómo fue arrancar en una zona de restaurantes que no era de restaurantes?
Nos trajimos el chef, toda la vuelta, la vaina, empezamos con el restaurante y yo decía: si vendemos la misma hamburguesa con Coca-cola, la gente no va a venir acá. Para eso están los restaurantes más cerca. Eso nos hizo esforzarnos. Pensaría yo que si hubiéramos empezado en el Parque de la 93 o en un hub gastronómico, no nos teníamos que haber esforzado tanto. Entonces, si vas a Viva la vida, hasta el agua tiene que ser diferente. O sea, el agua de Viva la vida la cargamos energéticamente con cuarzos. Entonces puedes pedir ahí que si quieres agua para cargarte de armonía y para el amor y familia, cuarzo rosa. Para el estrés, amatista…, entonces tenemos todo un modelo en el que nos encanta tener prosumidores.
¿Qué es un prosumidor?
Prosumidor es el comensal que trabaja para ti y él no lo sabe. ¿Entonces, cómo se ve eso? Por ejemplo en Instagram. Solo con que alguien ponga una foto en sus redes ya está trabajando para ti. Son también las personas que les encanta llevar a la gente a dar vueltas, esa es un host. Entonces ahí entendimos el concepto de prosumidor y nos pareció más interesante tener prosumidores que comensales.
Me contó un tipo muy reconocido en Colombia que se va a asociar con ustedes para abrir una charcutería.
Esa la tenemos con el gran Rafa Taibo. Y con él estamos montando una tapería, que es la que llamamos La Bodeguita. La acabamos de abrir.
¿Y entonces qué se va a encontrar ahí?
Es una tapería al mejor estilo español. Queríamos también tener como la esencia y el ADN de la cocina española auténtica.
¿Qué implica tener un chef con una estrella Michelin en un restaurante? ¿Qué implica que un comensal en TripAdvisor los califique como lo mejor? ¿Qué pasa cuando un turista toma la decisión de venir a Colombia a hacer turismo gastronómico?
Sí, básicamente el tema de las redes sociales ahorita ha tenido un boom impresionante. Ahí aprovecho para contarte que en Frenesí para la expectativa fueron algunos influenciadores gastronómicos. Uno de esos videos se volvió viral. ¿Qué significa eso? Que antes de abrir teníamos 9.700 personas en lista de espera. Es bonito, ya ahorita son alrededor de seis meses y Frenesí lleno, todo por un video. Cuando uno entiende eso, un segmento muy alto de la población colombiana y del mundo ve lo que tú estás haciendo. Entonces nos permite tener una diferenciación clara, rápida y fácil con alguien que está en Costa Rica, en República Dominicana. Alguien de allá vino, subió un video, se volvió viral allá y si tú vas hoy, la mitad de las personas son de República Dominicana. Cuando uno entiende eso, uno se da cuenta de que Instagram o TikTok en este momento son los reyes. Sería poco inteligente no aprovecharse de eso y no usarlo.
¿Cómo está la industria en Colombia?
La industria en Bogotá, sobre todo, ha venido, sobre todo la época post pandemia, fue una locura, un boom. Claramente al haberse cerrado tantos restaurantes teníamos una oportunidad para para abrir y se abrieron incluso más.
La gente había ahorrado plata y dijo: voy a disfrutar la vida…
Para los gremios de restaurantes, hotelería, turismo, claramente estábamos en las gloriosas. Ahorita siento que se niveló, han empezado a cerrar algunos restaurantes, han empezado a subir los otros, hay muy buena gastronomía en Bogotá. Pienso que realmente si tú miras el plan turístico en Bogotá es corto, tú vas a Cartagena y tienes plan para lo que quieras, no nos engañemos.
Entonces en Bogotá, aparte de ir a La Candelaria e ir a Monserrate, a la mina de sal, que es fabuloso, la gastronomía debe jugar un papel clave.
¿Y lo está jugando?
En este momento, lo está jugando, pero podría mejorar.
Ir a los restaurantes de ustedes no es barato. ¿Cómo explicarle a la gente que lo bueno realmente vale?
Sí, y también ahí vale la pena entender también algo de que nosotros con el modelo de restaurantes que tenemos, metiéndonos en el cuento del fine dining, estamos compitiendo no solo con Colombia, es con otros países del mundo, porque ese turismo gastronómico ya ha ido a un restaurante en Nueva York, en Tokio y nos toca jugar con materias primas que son costosas.
Un ejemplo…
Por ejemplo, el salmón que traemos del mar de Bering, o sea, es un salmón que fue alimentado de una manera especial, igual que los cerdos ibéricos de bellota. No lo puedes comparar con un salmón que solo lo alimentaron con concentrado. Entonces eso cuesta un poco más. Y aparte de eso, cuando lo pruebes, va a ser totalmente diferente a la experiencia.
¿Y a que voy con eso? Que somos muy baratos. Si lo quieres comparar con un tema internacional, tengo menús degustación del mismo o mejor nivel que restaurantes en España, por ejemplo, nuestro restaurante Anima y el chef Pablo Eraudo, valorado con cuatro estrellas Michelin, quisimos desarrollar la misma experiencia de un restaurante que él tiene allá, en ese es dos estrellas. La pusimos en Bogotá, materia prima de alta calidad, mientras nosotros ese menú lo vendemos en menos de 100 dólares, él, allá, lo vende en casi 200 dólares.
Pero también es por el poder adquisitivo de Europa…
A eso voy, a que nos ha complicado a nosotros como gremio de los restaurantes en Colombia competir contra otros mercados, porque nuestro peso está devaluado hoy, porque tenemos un alta inflación. Lo que hicimos ahí, sabiendo todo lo que se avecina, sabiendo que el poder adquisitivo se baja, y también consejos para los restauranteros que nos están viendo: empezamos a cambiar el tipo de producto que estamos usando en algunas preparaciones. Ejemplo: dejamos nuestra carne importada de Texas, que es un Black Angus, inclusive, también tenemos wayú japonés, pero adicionalmente ahora agregamos un muy buen lomo nacional, ahora tenemos las tres. Entonces ya estamos para todas las billeteras.
Quieres ir y comprarte una carne por $60.000, lo puedes hacer. Y si quieres gastarte $600.000 en un wayúu japonés, también puedes hacerlo. Entonces eso es lo que estamos ahorita revisando, porque igual tenemos ese mercado extranjero que le gusta invertir en buena comida y tenemos el bogotano de a pie que también quiere comer muy bien, pero no quiere gastar tanto.
Vea la entrevista completa, en video, con detalles sobre la entrada en los negocios de salud, aquí: El creciente negocio gastronómico, basado en emociones, que montó un colombiano
Por Edwin Bohórquez Aya
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