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El mundo de la logística lleva años inmerso en una serie de pequeñas grandes crisis que se han ido encadenando una detrás de otra: pandemia, crisis de contenedores, picos inflacionarios, cuellos de botella geopolíticos…
Hendrik Venter, CEO global de DHL Supply Chain, tiene un puesto privilegiado para observar el fuego, pero también la tarea de guiar a la empresa y a sus miles de clientes en busca de caminos y pasajes seguros alrededor del caos. Colombia es uno de los territorios priorizados por la empresa para lograr esta tarea, que no es poca cosa.
Esta es la lectura que el ejecutivo tiene sobre el momento actual de la logística global, pero también del papel de nuestro país en este escenario.
¿Cuáles son los problemas más urgentes para la logística en el clima geopolítico actual?
Todo empezó con la pandemia, que se sintió como la primera gran prueba. Desde entonces hemos visto una disrupción en las cadenas de suministro tras otra. Y creo que hemos llegado a entender que el mundo es volátil, que eso no va a cambiar y que necesitamos encontrar maneras de vivir con esa realidad.
Eso implica tener cadenas de suministro resilientes, ágiles y con capacidad de respuesta. En el pasado, el foco estaba en gran medida en la eficiencia de costos. El costo sigue siendo muy importante, pero la resiliencia y la agilidad se están volviendo igual de relevantes. Hay que poder reaccionar rápido o te quedas atrás.
En un mundo con tensiones comerciales, con un panorama arancelario en constante cambio y cuellos de botella logísticos, ¿cómo se construye una estrategia de resiliencia y agilidad?
Lo que vemos es que las empresas son conscientes de lo que ocurre en el mundo. Nosotros veníamos observando la geopolítica incluso antes de que entraran en juego las barreras comerciales. Como parte de nuestra estrategia 2030, identificamos 20 países que se beneficiarían de la coyuntura geopolítica: geografías bien posicionadas para aprovechar los vientos a favor de todo lo que está pasando. En esa selección Brasil, México y Colombia aparecieron con claridad como tres países que se beneficiarían de manera significativa, y eso se convirtió en parte de nuestra estrategia 2030: invertir en esos 20 países anticipándonos a la demanda.
Cuando llegaron las barreras comerciales, confirmaron que habíamos elegido bien. Colombia, hoy, está en una buena posición para ser competitiva. Por eso seguimos invirtiendo y ayudando a nuestros clientes a construir cadenas de suministro ágiles y resilientes, porque nuestros clientes están mirando muy de cerca cómo se comportan sus cadenas bajo presión. Y, créame, presión no falta en el mundo en este momento.
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¿Por qué eligieron Brasil, México y Colombia como los mejores lugares para resistir esta volatilidad?
América Latina es una región que ha crecido muy rápido para nosotros como empresa, y el papel que juega en nuestra organización global de cadena de suministro es cada vez más importante. Por eso invertimos donde vemos oportunidades. Ya anunciamos que destinaremos 500 millones de euros a esta región hasta 2028, hemos invertido una parte considerable y seguimos apostando por construir nuevas instalaciones anticipándonos a la demanda.
Por ejemplo, estamos construyendo un campus en Colombia de 42.000 metros cuadrados y en diciembre pondremos en marcha, al otro lado de la calle, otros 32.000 metros cuadrados adicionales. Ya estamos hablando de construir un tercer edificio en ese mismo campus.
También hablamos con nuestros clientes, que tienen grandes ambiciones de crecimiento, especialmente en el sector de ciencias de la vida y salud. En Colombia y en América Latina, este sector está creciendo a una velocidad extraordinaria.
Además, está ocurriendo un cambio de la farmacéutica convencional a la biofarmacéutica, lo que obliga a las empresas del sector que operan en la región a pensar en infraestructura para biofármacos: vacunas, medicamentos personalizados, terapias genéticas, ensayos clínicos. Por eso también estamos invirtiendo en las capacidades necesarias para prestar esos servicios.
¿Cómo se traducen esas ambiciones en inversión y desarrollo de talento local?
Una de las razones por las que hemos crecido tan rápido en esta región es, en parte, la disponibilidad de talento. Colombia, en particular, es un exportador neto de talento dentro de nuestra organización. Tenemos programas para identificar jóvenes talentos y acelerar su formación dentro de la empresa, y Colombia es un exportador de ese talento.
Recientemente me reuní con futuros líderes y quedé realmente impresionado: personas altamente formadas, con movilidad global. Esas características son cruciales cuando se construye una cantera de talento. Para tener éxito necesitamos exportar estandarización modular, y para eso hay que poder mover el talento dentro de la organización. El equipo de Colombia ha sido excepcional en ese sentido: se han reubicado para apoyar nuevas implementaciones fuera del país.
Toda persona que entra a nuestra organización pasa por formación. El año pasado, DHL Supply Chain a nivel global emitió 90.000 certificados de formación entre 184.000 empleados. En Colombia, con una plantilla de aproximadamente 5.000 personas, emitimos 3.000 certificados. En América Latina, con 43.000 empleados, llegamos a 22.000 certificados: alrededor del 50 % tanto en Colombia como en la región.
¿Formación en qué áreas?
La primera formación al ingresar a la empresa certifica al empleado como especialista en cadena de suministro. Les explicamos quiénes somos, nuestros valores y cuál es su rol dentro de la logística. Si empacas un producto para un cliente, ¿qué implica eso? Si etiquetas mal un producto, ¿cuál es el impacto final? Si empacas el medicamento equivocado, ¿qué consecuencias puede tener? Formamos a las personas para que entiendan quiénes somos, cómo tratamos a los clientes y el papel fundamental que juegan para generar satisfacción. Es una conciencia global de que lo que uno hace tiene consecuencias.
A partir de ahí, hay cursos en línea disponibles para todos. La mayoría de la formación es en el puesto de trabajo: si quieres ser operador de montacargas, haces esa formación; si quieres aprender sobre inteligencia artificial, hay una sesión disponible para ti.
¿Cómo se navega la incertidumbre, lo desconocido, pero a escala global?
Pongamos el ejemplo de Oriente Medio, que es un tema muy presente hoy y que todos estamos siguiendo de cerca. Llevamos casi 50 años operando en esa región. Hemos atravesado conflictos y nos apoyamos en nuestro alcance global y nuestra experiencia para sortearlos. En zonas de conflicto o disrupción, la primera prioridad es siempre la seguridad de nuestra gente. La segunda, garantizar las cadenas de suministro de nuestros clientes.
Las empresas nos externalizan su logística y debemos asegurarnos de que siga fluyendo. Navegar la disrupción significa exactamente eso: que las cadenas de suministro de nuestros clientes no se detengan. Y muchas veces, en medio de una disrupción, no solo ayudamos a nuestros clientes a sobrevivir, sino a prosperar.
Pueden imaginarse la dificultad que enfrenta un cliente que gestiona su propia logística internamente cuando hay disrupción: si construyó su propio almacén y lo gestiona con sus propios recursos, tiene un problema serio. Pero si externaliza la logística con DHL u otro gran operador, está integrado en una red con almacenes y transporte, y tiene la capacidad de moverse y adaptarse.
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¿Cómo ha afectado la guerra en Oriente Medio sus operaciones y las de sus clientes?
Es muy reciente y todavía estamos evaluando el impacto en distintas áreas. Algunos sectores están más afectados que otros: el energético, evidentemente, lo ha sentido con fuerza. Al inicio del conflicto, cuando se cerraron espacios aéreos y puertos, tuvimos que encontrar soluciones alternativas de inmediato. Aprovechamos nuestra extensa red de carreteras y pasamos del modo aéreo y marítimo al terrestre. Empezamos a usar puertos como Yeda, en el sur de Arabia Saudita, para ingresar mercancías por el Mar Rojo y llevarlas por tierra hasta Riad y los Emiratos Árabes Unidos. Cambiamos los puertos afectados por rutas aéreas y terrestres para seguir operando en la región.
También hacemos webinars diarios con nuestros clientes para informarles qué puertos están operativos, qué capacidad hay, qué aeropuertos están cerrados, cómo está el espacio aéreo, y para entender cómo podemos ayudarles en las próximas 24 horas.
Redirigimos nuestra flota de aeronaves: sacamos aviones de Baréin y los trasladamos a otros aeropuertos en funcionamiento para garantizar, sobre todo, el abastecimiento de medicamentos y productos de salud. Distintos sectores se vieron afectados de maneras distintas, pero creo que todavía es pronto para entender el impacto completo.
Mencionó las aeronaves. ¿Han sentido el impacto del alza en los precios del combustible? ¿Cómo lo están manejando?
Sí. El mundo sigue dependiendo en gran medida de los combustibles fósiles, y una crisis como esta es un recordatorio de cuán críticos siguen siendo. Trabajamos con nuestra flota, con nuestros socios y con proveedores para asegurarnos de tener combustible en el corto plazo. Estamos en una posición razonable, pero todos esperamos que el conflicto termine y que el estrecho se abra para que el suministro se normalice. Los precios del combustible siguen subiendo.
Usted identifica a Colombia como un punto clave para la logística y sus operaciones, pero el país tiene sus propios retos en infraestructura de transporte. ¿Cómo se crece en ese entorno?
Colombia juega un papel muy importante como hub logístico para la región andina. Tiene acceso a dos océanos y una infraestructura portuaria que es realmente valiosa. Sí, la infraestructura vial es un desafío, pero lo importante es encontrar maneras de operar dentro del entorno que existe y seguir trabajando en mejoras.
Lo que hacemos es entender bien las necesidades de nuestros clientes: dónde necesitan tener su producto, qué velocidades de entrega requieren, y ubicar nuestras instalaciones estratégicamente para responder a eso. Además, con tecnología —digitalización y robótica— mejoramos la planeación, el pronóstico y la anticipación de pedidos. Si no podemos mejorar la infraestructura, hay que hacerlo con la manera de operar: usar tecnología para ser más rápidos dentro de los entornos limitados en los que trabajamos.
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