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¿Cuánto cuesta conectar territorios aislados y apartados que, casi nunca, ninguna aerolínea se propone sin priorizar únicamente la rentabilidad en el proceso?
Mientras la mayoría de las aerolíneas se enfocan en rutas hacia las principales ciudades nacionales e internacionales, el mayor general Óscar Zuluaga, presidente de Satena, insiste en que los bajones en las utilidades de la aerolínea estatal no están supeditados puramente a la ganancia comercial, sino a la “operación ininterrumpida” de transportar, conectar y generar oportunidades en las regiones más apartadas del país.
Zuluaga es el único general que ha estado al frente de Satena durante todo el gobierno de Gustavo Petro. Toda una hazaña, por un lado, pues hasta abril de este año, Petro ya había cambiado a más de 65 ministros y 134 viceministros. Y, por otro, un beneficio que le ha permitido consolidar una estrategia de corto, mediano y largo plazo en expansión de flotas y nuevas rutas.
Aun así, el general, un veterano que escudriña con sus ojos verdes la minucia de cada gesto del interlocutor, admitió a El Espectador que la tarea ha tenido sus pormenores.
La internacionalización de Satena
El primer pormenor tiene nombre propio: Venezuela. La ruta Bogotá-Valencia, suspendida meses atrás por interferencia en la señal satelital, no volverá a operar antes de que termine este gobierno, confirmó Zuluaga, y en el caso de la ruta a Caracas, la competencia con aerolíneas con aviones de 180 sillas frente a los 50 que opera la estatal hizo que sostener esa presencia dejara de tener sentido operativo.
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Es el mismo ciclo que describe puertas adentro del país: Satena abre el mercado, la competencia privada llega detrás con mayor capacidad y, cuando la ecuación deja de ser sostenible para la estatal, se retira. Luego, dice el general, “la competencia sube de una manera importante los costos, porque su trabajo y su negocio están en generar lucro”. Así se genera un efecto boomerang: “si al mercado no le da para sostener esas tarifas, las aerolíneas terminan yéndose” y nuevamente la ruta queda inoperable, y entonces la comunidad vuelve a pedir a Satena, lo que significa una reinyección de recursos en la operación.
Sobre Costa Rica y Ecuador, los planes siguen abiertos, aunque dependen de trámites regulatorios sin fecha definida: San Andrés-San José, proyectada; el sur hacia Ecuador, en evaluación.
Hay una puerta internacional que Satena sí espera abrir pronto. La aerolínea tramita la certificación internacional IOSA, que espera obtener a fin de año, con miras a firmar un código compartido con LATAM a partir de 2027: un pasajero que compre un tiquete en Mitú o en La Pedrera podría, en un solo trayecto, llegar hasta Norteamérica o Europa, con Satena cubriendo el tramo regional hasta Bogotá y LATAM el internacional.
Más rutas, aunque menos de las prometidas
El segundo pormenor es doméstico: de las 60 rutas que Satena proyectó abrir en 2025, se materializaron 32. Ante esto, el general habló de verificaciones de las condiciones y “un cambio cultural” en las regiones: aeródromos sin cerramiento, pistas sin controladores ni sistemas meteorológicos, comunidades acostumbradas a protocolos que hoy exige la aviación comercial.
La aerolínea opera hoy 172 rutas, un salto del 80 % frente a las 96 que tenía en 2022. Con esa expansión logró movilizar 1,5 millones de pasajeros el año pasado, es decir, 430.000 más que cuatro años atrás.
Este año, la meta es alcanzar las 230 rutas activas, y para lograrlo, la entidad deberá hacerle frente a la odisea de la sostenibilidad financiera y las necesidades regionales.
Una aerolínea diseñada para perder dinero
Satena cuenta con 22 aeronaves que, si estuvieran en manos de una privada, concentrada en solo dos rutas troncales de alta demanda (Bogotá-Medellín y Bogotá-Cartagena), producirían más utilidad que toda la operación actual junta, admite el general Zuluaga. Sin embargo, añade que “nunca llegarán a las regiones más alejadas, donde históricamente solo un avión de Satena les genera tranquilidad y esperanza a tantos ciudadanos de bien que están imposibilitados por la deuda histórica que tiene el país con estos territorios”.
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Antes se llegaba a la selva una vez al mes; hoy se llega dos veces por semana, a través de la “ruta de la selva”: San José del Guaviare, Araracuara, La Chorrera, Tarapacá, La Pedrera.
Hace dos años, por primera vez en la historia de la aerolínea, La Guajira quedó fichada en la operación comercial, con Riohacha como destino, y se declaró conectada al 100 % la costa Pacífica en los municipios con pista operable. “Ya no se tiene que salir del Chocó”, dice, y cita a una gobernadora que antes tenía que viajar hasta Medellín para moverse entre dos municipios de su propio departamento.
La meta original de conectar el 100 % de los municipios más apartados hoy está en 80 %. Las aeronaves ya están, dice, pero aún falta infraestructura en tierra: combustible en pistas remotas de los Llanos Orientales, condiciones mínimas de seguridad en Cumaribo, en Santa Rosalía, en Barrancominas.
Entrar a estos municipios aumenta un indicador clave de Satena, aunque distante de su realidad financiera. Según un estudio conjunto entre el BID, la firma KPMG y la Universidad de los Andes, por cada peso que el Estado invierte en Satena, se generan 2,79 pesos de retorno en las regiones a través de empleo, acceso a salud, a educación, a oportunidades que de otra manera tardarían generaciones en llegar por tierra.
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Sin embargo, la frontera de los resultados financieros se impone en el paisaje. En 2025, los ingresos de Satena crecieron 18 %, pero la pérdida operacional pasó de COP 73.000 millones a COP 115.000 millones, y el resultado neto giró de superávit a déficit. Zuluaga no esquivó el dato. “El resultado operacional de esta empresa es de por sí negativo”, porque los tiquetes en las regiones apartadas no se cobran al valor comercial real, sino a lo que la comunidad puede pagar. De ahí que la subvención estatal pasara de COP 78.200 millones a COP 101.400 millones el año pasado, para que la aerolínea tuviera liquidez.
Para Zuluaga, la rentabilidad de Satena no se mide en el estado financiero, sino en el retorno social. Las rutas solo se cierran cuando la demanda no responde y el resultado es insostenible. La excepción se rompe con las rutas de “carácter social indispensable”, como San José del Guaviare-La Chorrera, que se mantiene aunque pierda dinero porque es la única vía hacia Tarapacá o La Pedrera.
El accidente aéreo de Searca y el secuestro de un trabajador
El 28 de enero, un avión que cubría la ruta Cúcuta-Ocaña se estrelló en zona montañosa de Norte de Santander. Murieron las 15 personas a bordo, entre ellas un congresista. La aeronave no pertenecía a la flota propia de Satena, sino que operaba bajo un contrato de fletamento con Searca, una empresa charter a la que la estatal subcontrata parte de su operación (cerca del 16 % del total) para llegar a destinos donde no le alcanzan sus propios aviones.
El accidente no cambió ese modelo de contratación. “La relación contractual de fletamento entre Satena y Searca continúa”, confirmó el general El Espectador, con el matiz de que ahora existe “un seguimiento más riguroso” coordinado con la Autoridad Aeronáutica. El uso de aviones de terceros bajo ese esquema continuará en 2027, aseguró.
Tres meses después, otra crisis golpeó a la aerolínea. El 23 de abril, hombres armados retuvieron en zona rural de Tibú, Catatumbo, a Edison Balaguera, administrador de la operación de Satena en ese municipio. Las autoridades atribuyen el hecho a presuntos miembros del ELN, y la familia denunció una exigencia extorsiva por su liberación. Balaguera lleva más de tres meses en cautiverio.
De acuerdo con el general Zuluaga, el funcionario no era empleado directo de Satena, sino parte de una empresa con la que la aerolínea mantenía un contrato de “agenciamiento comercial”, y aseguró que, tras el secuestro, “la familia decidió terminar unilateralmente el contrato con Satena”.
Después llegó un ataque con drones que dejó inoperable el aeródromo de la zona, y hoy la reactivación de vuelos depende de que la Aeronáutica Civil repare esa infraestructura. “Es una situación muy compleja que lamentamos profundamente. Expresamos nuestra total solidaridad con su familia”, dijo Zuluaga.
Los efectos del dólar barato y el peso caro
El combustible de aviación ha vivido su propia montaña rusa, luego de que el Brent alcanzara a rozar los USD 200 en abril. Hoy oscila entre los USD 85 y 95, dependiendo del rumbo del conflicto en Oriente Medio. Hace un año rondaba los USD 70. Para cualquier aerolínea del mundo, el combustible representa entre 30 % y 40 % de sus costos operativos, así que ese vaivén no fue exclusivo de Satena: golpeó a toda la industria en el mismo semestre.
Pero hay una geografía de costos más compleja para la estatal. Cerca del 70 % de los gastos fijos de Satena (combustible, repuestos, arrendamiento de aeronaves) están denominados en dólares, mientras los ingresos entran en pesos. Este año la factura de combustible subió más de COP 10.000 millones, y los tiempos de reparación de motores, que antes de la pandemia tomaban entre 45 y 90 días, hoy pueden tardar hasta 250, por la escasez global de repuestos. De paso, el 75 % de los aeródromos donde opera la aerolínea solo funciona en horario diurno, lo que limita a 12 horas la jornada útil de cada avión.
Frente a esa dependencia del dólar, Satena ensaya salidas propias. Incorporó dos aeronaves de última generación que consumen 30 % menos combustible que los modelos anteriores, y participa en las mesas de adopción de biocombustible que, hasta ahora, avanzan a un ritmo similar al del resto de la industria: lento. El combustible sostenible de aviación (SAF) sigue sin producirse a escala comercial en el país, pese a las hojas de ruta anunciadas por el sector en los últimos dos años.
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Cada punto que sube el dólar se siente, con retraso pero sin excepción, en la próxima ruta que Satena no pueda abrir.
Desde la llegada del general Zuluaga en 2022, Satena duplicó las rutas activas y la flota de aeronaves, pero aún es una entidad que pierde dinero por diseño, que depende de aeronaves ajenas y que tiene, todavía, a uno de sus hombres sin volver a casa. Es la misma aerolínea que esta semana despegó hacia La Chorrera, hacia Tarapacá, hacia lugares donde prácticamente ninguna otra compañía aérea del país ha querido (ni podido) aterrizar jamás.
Ahí, entre el balance y la deuda, entre lo que se prometió y lo que se cumplió, queda la pregunta con la que arrancó esta conversación: cuánto le cuesta a un país sostener lo que nadie más quiere sostener, y cuánto tiempo más Satena será el único soporte para conectar territorios olvidados.
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Por Alejandro Rodríguez Torres
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