En efecto, ‘están pasando cosas’

¿Cuáles fueron sus razones? “Me pareció que los retos acumulados y las oportunidades por aprovechar eran infinitamente grandes”. Villegas asumió el compromiso con el convencimiento de que se trataba de una experiencia profesional y personal sin paralelo.

Fue una decisión arriesgada. Avianca, en el sentir de muchos, estaba condenada al ostracismo. Los pasajeros habían perdido la fe en el producto y el ambiente interno estaba plagado de frustraciones.

Las cosas habían empeorado desde el sacrificio de las marcas Aces y Avianca a favor de la Alianza Summa. La nueva marca era el resultado de la fusión entre aquellas dos empresas. Según Villegas, hubiera sido preferible adoptar cualquiera de los dos nombres, dado que Aces, por un lado, poseía grandes fortalezas por su gestión de calidad, y Avianca, por otro, contaba con una larga trayectoria en la historia de la aviación comercial colombiana.

¿Qué hacer? La primera gran determinación del nuevo equipo, encabezado por Villegas, fue recuperar la marca original e iniciar un proceso de transformación de imagen, ligado a una estrategia de modernización en toda su estructura. El problema era cómo transmitir el cambio y demostrar que no se trataba de una quimera.

Volando alto

Para reconstruir los pormenores de su estrategia, nos citamos con Villegas en el restaurante de carnes del Hotel Habitel, sobre la Avenida El Dorado. Llegó puntual y, después de una corta introducción, nos fuimos al grano. Como lo aguardaban en la Aeronáutica Civil, ordenó un menú sin demasiadas complicaciones, consistente en un lomo de res humeante y jugoso y una gaseosa fría. Y cerró con un café.

A pesar de las exigencias del cargo y de su preocupación por supervisar personalmente casi todas las facetas del negocio, a Villegas le rinde el tiempo y le alcanzan algunas horas para la literatura, una de sus devociones. Otra es salir a montar a caballo en la Sabana de Bogotá.

Las presiones de volver a insistir en que Avianca era “la primera” o “la mejor” empresa del ramo estuvieron sobre la mesa. Pero analizadas dichas opciones, Villegas sabía que se trataba de estrategias comunes, carentes de credibilidad. Fue cuando al equipo se le ocurrió pensar en un lema más honesto y real: el eslogan es “Aquí están pasando cosas”. Para Villegas era importante decir que Avianca era consciente de sus problemas y de sus defectos, pero que se disponía a mejorar y transformarse. El mensaje, además, cumplía con el doble propósito de llegar, también, a los usuarios y a los colaboradores internos.

Y como no bastaba con anunciar los cambios a los cuatro vientos, fue necesario demostrarlo. Villegas y su equipo identificaron e invirtieron en una serie de acciones de corto plazo para provocar una transformación fundamental en el servicio y cambiar la percepción del viajero. “Había que impactar al usuario, bien y rápido”, dice Villegas.

Entre los primeros pasos —y fuera de velar celosamente por la seguridad (un condición inequívoca del sector)—, Avianca inició la modernización del Puente Aéreo. La razón era simple: a los pasajeros de vuelos cortos (una hora y pico de vuelo) les resulta tan importante sentirse bien en tierra como en el aire. Los terminales de Bogotá, Medellín y Barranquilla se han refaccionado, iniciando un proceso extendido a otras ciudades. Los aviones se pintaron por dentro y por fuera, y se mejoraron los sistemas de audio y entretenimiento. Pero ninguno de los anteriores puntos de atracción gozaba de tanto aprecio entre los clientes como el cumplimiento de itinerarios. Y, curiosamente, un factor logístico que complicaba esa promesa era algo engimático, relacionado con el servicio de atención a bordo: la entrega de maní y achiras.

“Nosotros, en cambio, decidimos suspender la entrega de esos pasabocas, no por un tema de costos, sino porque demoraban la limpieza del avión, causando mayores tránsitos en las distintas escalas e impactando negativamente los itinerarios”.

Internamente, el recurso humano cambió su propia percepción de la compañía —gracias a un trabajo intenso de comunicación y capacitación—, produciendo un revolcón en la atención al cliente.

Se estableció un frente común con los pilotos, mediante la resolución de antiguos conflictos. “Y así, nuestros usuarios y nuestra gente pudieron percibir que, en efecto, estaban pasando cosas”.

Números azules

Esta situación se refleja en los números. Avianca cumple el 93% de los itinerarios dentro de los 15 minutos fijados. El 7% restante corresponde a causas externas, como congestión y cambios meteorológicos.

De perder US$200 millones en 2004, Avianca pasó a registrar, en 2006, una utilidad operacional de US$60 millones. “Y este año vamos a terminar con utilidades operacionales superiores a los US$150 millones”, dice Villegas. Las ventas anuales superan los US$1.300 millones, con una movilización de ocho millones de pasajeros. Y la participación de mercado, en la parte doméstica, se acerca al 60%, y en los vuelos internacionales, al 50%. Por primera vez Avianca tiene claro que puede sobrevivir.

Y no sólo eso. Villegas se muestra entusiasmado al señalar que el plan a mediano y largo plazo es convertir a Avianca, cuyo nombre ya no es Aerovías Nacionales de Colombia, sino Aerovías del Continente Americano, en una compañía líder de América Latina. “El proceso de consolidación está en marcha y ya se tienen dos elementos fundamentales para crear una identidad visual y corporativa, sino que estamos trabajando con ellos en la búsqueda de crear los mismos estándares operacionales y de servicio, de manera que, hacia el futuro, se pueda propiciar una integración”.

En términos internacionales, han aumentado las frecuencias a toda la región y se están introduciendo o recuperando otras a Estados Unidos y Europa, como Los Ángeles, Barcelona, Frankfurt y Londres. A la par con el crecimiento de la compañía a escala global figura la conversión de Bogotá en un centro de operaciones para las Américas, “y por eso estamos haciendo fuerza para que la concesión del aeropuerto El Dorado se ejecute lo antes posible”.

Pero sería impensable aspirar a una posición de liderazgo sin renovar la flota. Con una inversión que superará los US$7.000 millones, Villegas manejará cifras superiores a las que implicaría construir un metro para Bogotá. A pesar del riesgo (a Aces, en parte, la afectó su incorporación de aviones nuevos), Villegas dice que sin una nueva flota, Avianca sucumbiría. Con precios del petróleo a US$100 por barril y con un 30% de los costos operacionales demandados por la compra de combustible, la adquisición de aparatos que reduzcan el consumo en un 20% y aminoren los costos de mantenimiento es inevitable. En 2008 llegarán ocho aviones (el primero en marzo) y en 2010, Avianca recibirá el primer Boeing Dreamliner de América Latina.

“Tenemos un gran reto entre manos y sabemos que el éxito depende de nosotros mismos. Porque aquí no hay subsidios del extranjero. Nuestra supervivencia depende de las ‘cosas’ que nosotros mismos hagamos”.

De postre

– En la actualidad, la ocupación de los aviones de Avianca-Sam ronda el 70%.  Y como una silla vacía es una venta desaprovechada, Fabio Villegas y su equipo están explorando vías para ofrecer esos espacios a viajeros que normalmente utilizan los medios de transporte terrestre. El plan exige un trabajo de segmentación de mercado para asegurar el mantenimiento de esas plazas —con tarifas apropiadas— para viajeros de estratos 2, 3 y 4. La idea es que grupos socioeconómicos más altos no las ocupen. Para ellos habrá otro esquema de descuentos.

– Sobre la oferta de tarifas más atractivas para viajeros frecuentes, Villegas  dice que los nuevos sistemas tecnológicos en curso de implementación permitirán alcanzar eficiencias para poder ofrecer sistemas de tarifas bajas con anticipación. Internet será una herramienta clave para ofrecer estos rubros.

– A pesar de la creación de nuevas empresas regionales de bajo costo, Villegas  reafirma su estrategia de mantenerse en este segmento del mercado. Avianca ha retomado varias rutas locales y ha introducido un sistema de código compartido con Satena para aumentar la cobertura.

– ¿Cómo hace encajar Villegas su trabajo con las actividades familiares? Los fines  de semana están reservados para su mujer y sus dos hijos, aunque ambos ya son profesionales. “Mientras el trabajo sea para uno una fuente de satisfacción y alegría, uno transmite ese entusiasmo a la familia para lograr comprensión y apoyo”.