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Que el Banco de la República es un enemigo del pueblo, que una de sus codirectoras es una genocida y que la junta directiva trabaja para los bancos privados. Que la Corte Constitucional está en contra del pueblo y sigue las líneas de presidentes pasados y que la regla fiscal está a favor de los grandes capitales y en contra del pueblo.
Las declaraciones que ha dado el Gobierno en los últimos dos años parecen no coincidir con las premisas de una administración que, como muchas, se presentó bajo los ropajes de acuerdos nacionales y la inclusión de voces diversas. Lo que queda, más bien, es la idea de que hay poca tolerancia con el disenso y las decisiones que contrarían la voluntad central.
Incluso cuando el debate se hace entre elegidos propios, los resultados negativos no son tomados como una interacción entre pesos y contrapesos, sino como una conspiración neoliberal, del fascismo, de las fuerzas que se oponen a la vida, de las agendas de la muerte. Siempre hay un enemigo. Pero esto es porque siempre hay un conflicto en ciernes.
¿Cómo llegamos hasta acá? Parte de la respuesta tiene que ver con el estilo de liderazgo impulsado desde la Casa de Nariño: una forma de organizar los asuntos del Estado que, en voz de algunos analistas y exfuncionarios, privilegia mucho más los choques y las narrativas que la administración de una máquina compleja y enrevesada, pero que debe seguir operando después de cuatro años.
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De fondo, la sensación que queda es que todo iría mejor con la economía si todos dijeran que sí. Pero el punto es que, más allá de los desgastes que puede tener la tecnocracia o los sesgos de algunas visiones sobre la economía, manejar el aparato del Estado a punta de voluntad presidencial tiene riesgos, todos serios. Eso es como tratar de de definir el mundo entero mirándose al espejo.
Y si bien no estamos en un momento de crisis económica, con algunos indicadores incluso despuntando (desempleo, por ejemplo), hay problemas estructurales que se han ido cocinando de a poco y que pueden lastrar no sólo a la siguiente administración, sino a la que venga después de esa. Estos temas han sido alimentados a punta de decisiones en las que, según el relato de las fuentes, han pesado más los designios y los pedidos de Palacio que las realidades de análisis y datos.
El camino recorrido en el Gobierno Petro
Las decisiones de un Gobierno no suceden en el vacío, no son producto de generación espontánea. ¿Cómo leer la lógica detrás de los estados de emergencia económica? ¿De la presentación y hundimiento de reformas tributarias que se perciben como muertas al nacer? ¿Del portazo al Banco de la República? ¿De cuentas nacionales en las que los ingresos dejaron de soportar los gastos hace varios años?
Detrás de algunos de los timonazos económicos más significativos y polémicos de la administración Petro está la voluntad del propio presidente. De fondo, todos los gobiernos tienen el fin (cuando no el mandato) de ejecutar una serie de políticas y materializar una agenda. Nada nuevo aquí.
Pero lo que se puede ver en el espejo retrovisor de las batallas y conflictos del actual Gobierno es un estilo de liderazgo que privilegia una opinión principal, incluso cuando va en contra de los datos o la evidencia que presentan sus propios funcionarios.
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Y este estilo de manejar las riendas del Estado ha generado no sólo rupturas con otras instituciones de la vida nacional, sino algunas decisiones que pueden resultar cuestionables y generar resultados adversos que exceden el horizonte de cuatro años del actual Gobierno.
Más de media docena de funcionarios y exfuncionarios de alto nivel ayudan a construir una imagen de un estilo de liderazgo centralizado, que no suele ser amigo del disenso. “Una variación moderna del fanatismo”, lo definió uno de los consultados.
“Al que no le guste…”
Primero, hay que matizar la conversación con algunas cosas que quizá resulten obvias, pero no por eso son menos relevantes. Se puede resumir en la frase algo manida de “para hacer tortilla, hay que romper algunos huevos”.
El primer gobierno de izquierda, que se promocionó como “del cambio”, inevitablemente generaría tensiones en un país que bien puede leerse como conservador, tanto en su política (y manejo económico), como en su tecnocracia.
“Ese es el costo de intentar cambios económicos y políticos. Va a encontrar resistencia. Y algunos técnicos incluso pueden meter dosis de terrorismo: ‘si hacen esto, gravísimo’. Y algunas cosas se hacen y se hicieron y no pasó nada”, cuenta un anterior alto cargo del Ministerio de Hacienda.
Los choques eran anticipables y se pueden leer como parte de la factura de mover el país hacia nuevas direcciones. Pero lo que recalcan varias fuentes es que, en sus interacciones con el Palacio de Nariño, lo que se privilegia es la creación de conflictos, incluso cuando una determinada ruta de acción no produce el mejor resultado.
“A él no le gusta escuchar la palabra ‘no’. Siempre dice que ‘las cosas se ponen chéveres cuando se pelea’. Y eso puede tener su lado romántico en algunos círculos, pero es inútil cuando hablamos de cosas como la necesidad de hacer recortes presupuestales para no llevar las finanzas nacionales a límites peligrosos, que es lo que tenemos hoy en día”, cuenta una fuente del Minhacienda.
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Una exfuncionaria de Planeación recuerda reuniones en las que el presidente escuchó pacientemente los argumentos expuestos para impulsar un determinado camino de acción, contrario a su voluntad. Con buen ánimo, y en buenos términos, decidió que esa no era la ruta que quería tomar. En la contraargumentación, ya con algo de exasperación, interrumpió a los funcionarios para tildarlos de ‘gerentes’ y ‘tecnócratas’.
“Siempre nos llamó la atención ese desprecio por la tecnocracia. Hay mucha gente que está en esas oficinas y que nada tiene que ver con política. Muchos no llegamos a la política pública por militar en un movimiento, sino por alinearnos con unas ideas. Pero la ejecución debe ir sustentada técnicamente. Y aquí se ha jugado al revés: los datos tienen que apoyar una línea de Palacio. Y en la mitad de esa ecuación se pone en peligro la institucionalidad, de entrada. Pero también la ejecución de las políticas”, asegura.
Todos dicen que sí
Una parte común del relato que tejen las fuentes consultadas es que este tipo de interacciones, que acaban en señalamientos y que suelen pasar por encima de los datos, se convirtieron mucho más en la norma desde la mitad del mandato. Algunos hablan de un líder más reflexivo hacia el comienzo y de uno más virulento hacia el final. Uno lo describió como “el gobierno de la voluntad presidencial”.
Desde el mundo del liderazgo, esta última descripción cala con una forma de liderar “que está mandada a recoger, y que fue una de las primeras del siglo pasado, y es el estilo del hombre fuerte”, dice Rodrigo Zárate, experto en liderazgo y director del doctorado en administración de empresas de la Universidad Cesa.
Y añade: “Generalmente, cuando hablamos de las organizaciones, este estilo implica que hay una persona que lo sabe todo, el líder es la cabeza de todo. Y por lo general, si hay alguien que sepa más que el líder, se tiene que ir. Lo mismo sucede con quien se oponga. El líder tiene que brillar. Este tipo de liderazgo es muy común y lo vemos en todas las orillas”.
Una exfuncionaria del Mincomercio lo pone de esta forma: “Es un estilo de liderazgo muy ochentero, como el de varios ministros del momento. El hombre fuerte. Cada uno con su chorrera teórica. Pasa con muchos”.
Bajo esta visión, cuentan los funcionarios consultados, el disenso ha estado siendo purgado por dos vías: han llegado nuevos cargos que dicen que “sí” por convencimiento ideológico y político (“los cuadros leales a la causa”, si se quiere) y otros que, en últimas, quieren conservar sus posiciones por una variedad de razones.
Aquí no hay que desestimar un asunto: algunos de los funcionarios que llegaron al Gobierno no provenían de las élites tradicionales, de una “tecnocracia tradicional”, si se quiere.
Muchos eran académicos e investigadores que, aunque con preparación y recorrido intelectual, no habían estado en posiciones de poder e injerencia en la política pública. El asunto de la obediencia (ciega en algunos casos) también está relacionado con un factor muy humano: una suerte de deuda (moral, quizá) con un mandatario que los llevó a lugares nuevos.
Pero manejar un Estado como un cheque en blanco para la voluntad presidencial tiene sus puntos ciegos. “Los líderes deben rodearse de personas que sean capaces de decirles que no. La teoría moderna es que las posiciones de liderazgo deben tener personas que puedan decir que esto no es de una forma u otra. El valor fundamental de esto es que el líder pueda tener, con la diversidad de posturas y visiones, ángulos que no estaba viendo”, opina Zárate.
Para este punto algunas de las intervenciones del presidente en los consejos de ministros televisados han ganado popularidad en línea. Una de sus ideas llamativas, que emerge de tanto en tanto, es el clásico: “Al que no le guste, que se vaya”, cuando está hablando de cumplir la agenda de Gobierno.
En esta suerte de aprobación por obligación puede rastrearse el problema con las metas de recaudo tributario que la DIAN incumplió entre 2024 y 2025, y que en buena parte son la génesis de la situación fiscal que tiene el país actualmente.
En un primer momento, en el Presupuesto General de la Nación para 2024, divulgado en octubre de 2023, se proyectó que los ingresos tributarios de la DIAN alcanzarían los COP 314,9 billones. Posteriormente, en febrero de 2024, a través del Plan Financiero, el Gobierno redujo esa proyección en COP 25,7 billones debido a un fallo de la Corte Constitucional y a un proyecto de ley que no llegó a presentarse ante el Congreso.
Más adelante, en junio de 2024, dentro del Marco Fiscal de Mediano Plazo y tras un ajuste a la realidad, la meta volvió a disminuir en más de COP 31 billones, situándose en COP 257,6 billones. Sin embargo, al cierre de diciembre, según un exdirector de la entidad, el recaudo neto fue de COP 243,6 billones (con un recaudo bruto de COP 267,2 billones), quedando muy por debajo tanto de la meta inicial como del resultado registrado en 2023.
La reducción en el recaudo ayuda a entender, en parte, la necesidad de un recorte presupuestal de COP 28,4 billones en 2024, así como la continuidad de esta situación hacia 2025.
Un técnico de Hacienda pone de plano un asunto que es importante en esta discusión: “Nadie le va a decir que va a recaudar menos que el año pasado. Pero lo cierto es que esa meta sí debió reflejar estimaciones mucho más reales y no sólo llegar con números optimistas a Palacio para que todos queden contentos”.
La política de agradar al líder y no contravenir la agenda de gasto e inversión ha salido cara, pues hoy por hoy las cuentas de la Nación no terminan de cerrar y, según una diversidad de analistas, los problemas fiscales serán una de las maletas más difíciles de cargar para la siguiente administración. “Puede que los precios del petróleo ayuden a solventar un poco los problemas de ingresos. Pero la crisis fue creada en casa”, dijo una exfuncionaria de Hacienda.
Si bien las proyecciones de déficit fiscal se han ido reduciendo, esta liberación de presión se ha dado cortesía de manejos (novedosos o peligrosos, depende de quién juzgue) de las deudas que tiene el país. Esto se ha sumado a una revaluación del peso en medio de un contexto internacional en el que el dólar ha perdido fuerza, cortesía de varias acciones de la Casa Blanca (desde los aranceles hasta la guerra contra Irán).
Pero el fondo de la ecuación sigue siendo el mismo: los ingresos (tributarios, especialmente) no alcanzan para cubrir los gastos de un Estado que, más allá del discurso del derroche (cierto, en algunos puntos), tiene un tamaño que desborda ampliamente sus fuentes de financiación.
Las próximas administraciones deberán comenzar a reconciliar ambas realidades: qué tan grande puede ser el Estado, qué tantas nuevas bolitas se le pueden colgar al árbol de Navidad antes de que se rompa bajo su propio peso. Y esta no es una conversación ni fácil, ni popular. Pero voces de todo tipo aseguran que es urgente y vital.
¿Administrar un Estado o pasar a la historia?
Entre los aspectos no tan positivos del estilo de liderazgo del hombre fuerte, que en inglés se ha estudiado bajo el nombre de “The great man theory” (la teoría del gran hombre), se cuenta una suerte de complejo mesiánico: más que un líder, hay una suerte de salvador, de redentor histórico.
El problema con esta visión es que entender los asuntos de Estado desde la esquina más grandilocuente de la historia lleva, más que a administrar y ejecutar, a llenar titulares. “Uno siente que con algunas metas y la forma como se ha tratado de llegar a ellas lo que se busca es volverse una entrada de enciclopedia, no de construir bases y procesos para que perduren en el tiempo”, cuenta un exfuncionario de Planeación Nacional.
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Por eso, comentan las fuentes consultadas, la creación de conflictos y choques funciona en este escenario: va de la mano con la narrativa del guerrero, el batallador en contra de todas las posibilidades. Pero esto, advierten, es reducir el país a la dinámica electoral de cada cuatro años. Y en la mitad queda paralizado todo lo demás.
Desde el lado del liderazgo, Zárate comenta que ha habido una evolución de la concentración en el líder hacia las personas. “Hoy hablamos de liderazgo de servicio: no se trata de mandar, ni de imponer autoridad, sino de servir como ejemplo. No sale adelante sólo el líder. En este modelo se habla de una banda de jazz, en donde cada uno toca a su propio tiempo, pero con ritmo. El líder organiza su banda y permite que su equipo crezca”.
Con uno de los gabinetes más inestables en tiempos recientes y peleas armadas con prácticamente todas las ramas del poder, resulta difícil hallar ese tipo de crecimiento. Menos aún en una semana plagada de declaraciones que dan cuenta más de una guerra intestina que de un proyecto de gerencia cohesionado y colectivo.
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